Umsetzung des Vertriebcontrollings

• ABC-Analyse

  Verfahren zur Klassifizierung von Produkten oder Kunden nach dessen Absatzstärke in drei Klassen (A,B,C).

  
  

  Mit der ABC-Analyse finden Unternehmen heraus, wofür die eigenen wertvollen Ressourcen eingesetzt werden und ob sich der Einsatz lohnt. Bei Ressourcen kann es sich um Produktionsmaterial, Arbeitskraft, Zeit, Geld oder andere wichtige Faktoren handeln.

  
  

  Die Methode eignet sich sowohl für die Optimierung des Zeitmanagements als auch für die richtige Fokussierung im Kundenservice. Sogar für die Effizienzsteigerung von Social Media Marketing ist die ABC-Analyse ideal.

  
  

  Die ABC-Analyse lässt sich ebenfalls einsetzen, um Kunden zu klassifizieren. So wird deutlich, welche Kunden welche Produkte kaufen und wie hoch deren prozentualer Anteil am Gesamtumsatz ausfällt.
• Werden die wertvollsten Kunden auch entsprechend ihres Umsatzanteils am besten betreut?

  - Hier schafft wieder ein Abgleich Klarheit: Wer den Großteil der Zeit darauf verwendet, B- und C-Kunden mit zahlreichen Supportanfragen zufriedenzustellen und dabei die Premium- Kunden vernachlässigt, wirtschaftet weder effizient noch effektiv.

  
  

  - Gleiches gilt für den Vertrieb: Setzt ihr drei Vertriebler auf C-Kunden an, aber keinen auf A- Kunden? Auch das ist ein deutlicher Mismatch.

  
  

  - Auf Grundlage der Erkenntnisse bieten sich vielfältige Möglichkeiten für die Bindung der Premium-Kunden an: Einladungen zu besonderen Events, Geschenke oder Sonderkonditionen bei Bestellungen sind nur einige davon.

  
  

  Das Gute hierbei ist, dass all diese geplanten Maßnahmen auf den Ergebnissen der ABC- Analyse und damit auf einer soliden Grundlage fußen.
• ABC-Analyse - Kundenklassifizierung

  Für jeden Faktor wird in der ABC-Analyse der Anteil am Gesamtwert ermittelt - etwa der Umsatz einzelner Produkte im Verhältnis zum Gesamtumsatz. Ist der Anteil besonders hoch, lohnt es sich, über eine Schwerpunktverlagerung von eingesetzten Ressourcen nachzudenken.

  
  

  So lässt sich auch bei der Auswahl von Lieferanten vorgehen: Braucht das Unternehmen beispielsweise ein teures Bauteil, das für den Produktionsprozess unverzichtbar ist? Dann lohnt sich die Investition in einen Lieferanten, der vielleicht nicht der billigste ist, dafür aber Zustellungsgarantien bietet.

  
  

  - !Fokus auf Deckungsbeitrag und Umsatz der einzelnen Kunden!

  - !Sortierung nach Umsatzstark zu Umsatzschwach!
• Customer Lifetime Value (CLV)

  - Der Customer Lifetime Value (CLV) ist eine Investitionsrechnung zur quantitativen

  - Bestimmung des Kapitalwerts eines Kunden oder Kundensegments.

  - Die Bewertung erfolgt über die voraussichtliche Dauer der Kundenbeziehung und ist daher zukunftsorientiert.

  
  

  Alle Einzahlungen (e) und Auszahlungen (a) werden prognostiziert und über die Jahre (t) mit einem Diskontierungsfaktor (i) abgezinst.

  
  

  CLV = et - at/ (1+i)hocht

  
  

  Ziel = Identifizierung ertragreicher Kunden zur Optimierung des Kundenstamms. -> Marketingmaßnahmen gezielter eingesetzten.
• CLV

  - Einzahlungen und Auszahlungen in einer Kundenbeziehung werden vorhergesagt, einschließlich aller erwarteten Einnahmen und Ausgaben.

  
  

  - Der Kunde wird als Investition betrachtet, und zukünftige Zahlungsströme werden abgezinst, wobei der Zinssatz dem einer risikoäquivalenten Finanzanlage entspricht.

  
  

  - Dieser Ansatz geht davon aus, dass Einnahmen und Ausgaben zu Beginn mehr wert sind als zukünftige Zahlungen.

  
  

  - Die genaue Dauer der Geschäftsbeziehung vorherzusagen, ist problematisch, aber das Kundenalter kann als Referenzwert dienen.

  
  

  - Die Kennzahl "Kundenalter" zeigt die durchschnittliche Dauer aller Geschäftsbeziehungen, aber es gibt immer Unsicherheiten in einer Geschäftsbeziehung.
• Portfolioanalysen

  Reduziert auf zwei wesentliche Faktoren (Erfolgsfaktoren):

  
  

  - Y-Achse: externer Faktor (nicht beeinflussbar)

  - X-Achse: interner Faktor (beeinflussbar)
• BCG-Portfolio

  Die wesentliche, sicher zu treffende Aussage des Konzeptes ist daher, dass der Marktanteil und die damit zusammenhängenden Kostendegressionspotenziale einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, der im Rahmen der strategischen Steuerung zu berücksichtigen ist.

  
  

  Der Marktanteil ist unter Zugrundelegung des geschilderten Konzeptes somit ein Indikator für die Höhe der Cashflow-Zuflüsse.
• Pufahl (2019) nennt für die Implementierung des Sales Controlling drei Grundsätze, die zu beachten sind.

  • Die Führungskräfte verfügen über die benötigte Entscheidungsbefugnis und das Fachpersonal über das nötige Know-how, um die Implementierung eines Sales Controlling erfolgreich zu gestalten. Beides ist nötig!

  
  

  • Die Methoden, die während und nach der Implementierung verwendet werden, müssen von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.

  
  

  • Mitarbeiter sollten vor und während des Projekts der Implementierung ausführlich über Fortschritte und Erfolge informiert werden.
• Warum könnte Changemanagement bei der Implementierung das Sales Controlling helfen?

  Changemanagement hilft bei der Implementierung von Sales Controlling, indem es die Akzeptanz fördert, Schulungen ermöglicht, Widerstand minimiert, die Kommunikation verbessert und die Flexibilität für sich ändernde Marktbedingungen fördert.
• Welche Entscheidungen müssen bei Implementierung getroffen werden?

  Eine der ersten Entscheidungen die getroffen werden muss, ist wer die Aufgabe des Sales Controlling übernimmt und hier geht es nicht um eine Person.

  1. Extern oder Intern?

  
  

  2. Wie wird das SC organisatorisch eingebunden?

  - Kompetenzen

  - Ausstattung

  - Formale Position in der Hierarchie

  
  

  3. Implementierung in den Vertrieb

  - Personal und Team

  - Budget

  - Zeitplan

  - Schulungen

  - Kommunikation