management

• Entrepreneur (selon SCHUMPETER)


  Celui qui prend des risques pour innover en profitant de nouvelles opportunités sur le marché
• Démarche entrepreneuriale


  1. Idée de départ

  2. Analyse du projet (étude de faisabilité)

  3. Rédaction d'un business plan

  4. Formalités de création (déclaration d'existence...)
• Manager


  Rôle du manager d'après Fayol: Planifier, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler
• Compétences managériales


  • Orientation, conduite de l'action, gestion d'équipe
• Entrepreneur-manager


  L'entrepreneur doit, après avoir prit des risques, planifier, hiérarchisé, formaliser, ce qui n'est pas toujours évident
• Manager-entrepreneur


  Le manager, dans sa gestion de l'entreprise, va devoir intégrer des innovations afin de faire face à la concurrence
• Finalités de l'entreprise (P. Drucker)

  • Finalités économiques
  • Finalités sociales
  • Finalités environnementales
  • Finalités sociétales
• Responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE)


  L'intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec les salariés, les consommateurs et les collectivités locales
• Séquences du management


  • Finaliser
  • Organiser
  • Animer
  • Contrôler
• Management stratégique


  Long terme
• Management opérationnel


  Court terme
• Interdépendance

  Managements stratégique et opérationnel sont étroitement imbriqués car toute décision stratégique aura une mise en œuvre opérationnelle
• Critères de performance


  • Quantitatif (nombre de visites, chiffre d'affaires réalisé, montant du panier moyen, calcul de coûts, marge, résultats)
• Mesure de la performance

  Se mesure au travers de deux notions, l'efficacité et l'efficience
• Indicateurs de performance


  • Indicateurs de moyens
  • Indicateurs de résultats
  • Indicateurs d'environnement
• Tableau de bord de gestion

  Identifier les points clés de l'activité à surveiller pour piloter l'entreprise et prévenir les difficultés, fixer les objectifs et sélectionner les indicateurs pertinents, bâtir puis mettre à jour le tableau de bord
• Tableau de bord prospectif

  Intégrer au tableau de bord des indicateurs non financiers pour lui permettre de suivre également la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise
• Modèle IMC (H. Simon)


  • I (Intelligence): phase d'analyse et de compréhension du problème à l'aide de l'information disponible
  • M (Modélisation): phase de conception des solutions en tenant compte des risques et des opportunités
  • C (Choix): phase de sélection de la solution qui semble la meilleure, compte tenu des diverses contraintes
• Styles de direction (selon LIKERT)

  • Autoritaire
  • Paternaliste
  • Consultatif
  • Participatif
• Facteurs influençant les styles de direction (selon SIMON)

  • Le dirigeant (personnalité, valeur, expérience, formation...)
  • Le contexte de l'entreprise (structure, taille, concurrence...)
  • Les salariés (adhésion à la culture, autonomie...)
• Parties prenantes


  • Internes: actionnaires, salariés, représentants du personnel
  • Externes: clients, partenaires et alliés (fournisseurs...), concurrents, gouvernement, ONG
• Gouvernance actionnariale


  Crée de la valeur pour les actionnaires
• Gouvernance partenariale


  Crée de la valeur en tenant compte des intérêts de toutes les parties prenantes
• Diagnostic externe


  • Analyse de l'environnement global: PESTEL
  • Analyse des forces concurrentielles: Les 5 forces concurrentielles de Porter
  • Analyse du marché: étude de marché
• Diagnostic interne


  • Chaîne de valeur (Porter)
  • Analyse du portefeuille de ressources (Penrose)
  • Analyse de compétences (Hamel et Prahalad)
• Mécanismes de coordination (Mintzberg)

  • Ajustement mutuel
  • Supervision direct
  • Standardisation des résultats
  • Standardisation des procédés de travail
  • Standardisation des qualifications et des savoirs
  • Standardisation des normes
• Structure simple


  Entreprises de petite taille
• Division du travail


  Division verticale : détermine le nombre de lignes hiérarchiques. Division horizontale : détermine le nombre de fonctions ou de services
• Mécanismes de coordination (Mintzberg)

  • Ajustement mutuel
  • Supervision direct
  • Standardisation des résultats
  • Standardisation des procédés de travail
  • Standardisation des qualifications et des savoirs
  • Standardisation des normes
• Structures classiques


  • Structure simple
  • Structure fonctionnelle
  • Structure divisionnelle
  • Structure matricielle
• Composantes d'une organisation (Mintzberg)


  • Configuration simple
  • Configuration mécaniste
  • Configuration professionnelle
  • Configuration divisionnelle
  • Configuration adhocratique
• Structure mécanique


  Repose sur une forte division du travail. La hiérarchie est très présente. La communication s'appuie sur un ensemble de règles précises et respectées. Les décisions sont centralisées. Convient à un environnement stable et certain
• Structure organique


  Repose sur une organisation flexible et redéfinie en permanence. La direction s'efface devant la réalisation des projets. La communication est peu formalisée et horizontale. Les décisions sont fortement décentralisées. Convient à un environnement complexe
• Une entreprise peut avoir simultanément des services qui fonctionnent dans un environnement stable et des services qui évoluent dans des environnements incertain et complexe
• Quand l'entreprise exploite un unique domaine d'activité stratégique

  Sa structure est simple ou de type fonctionnel
• Quand l'entreprise opte pour une stratégie de diversification en exploitant plusieurs domaines d'activité stratégique


  Formes divisionnelles ou matricielles
• Systèmes de production


  • Unitaire ou en petite unité
  • En série
  • En continu
• Les facteurs de changement structurel sont l'instabilité des marchés, les innovations technologiques, l'individualisation de la demande, les exigences des parties prenantes
• Reconfiguration structurelle


  Permet d'adapter la structure à l'environnement de l'entreprise
• Nouvelles frontières de l'entreprise

  • Réduction de l'intégration verticale
  • Réduction de la diversification
  • Intégration des TIC