management l3

• Manager


  Gérer une équipe et prendre des décisions fondamentales. Veiller au bien-être au sein de son équipe.
• Types de management


  • Stratégique : direction, dirigeants d'entreprises qui mettent en place des décisions
  • Opérationnel : gestion et organisation des activités quotidiennes d'une entreprise
• Avantages compétitifs durables


  • Compétences, diriger, autorité naturelle ('leadership')
• Tâches liées aux ressources humaines


  • Administration : licenciements, gérer les absences
  • Gérer des entretiens d'embauche
• Styles de management


  • Participatif : centré sur l'humain
  • Directif : centré sur les résultats
  • Persuasif : centré sur les résultats et le relationnel
  • Délégatif : le manager délègue mais reste présent
• Motivation des collaborateurs


  Rétribution, ambiance de travail, adapter le style de management
• Degrés d'autonomie des collaborateurs


  • Niveau de connaissances élevé, niveau de connaissances moyen, niveau de connaissances faible
• Management transversal


  Faire travailler ensemble toutes les entités de chaque service, assurer la coordination, créer une dynamique, avoir une autorité naturelle
• Fonctions transversales


  • Politiques : réaliser des procédures, aspect stratégique, standardiser les moyens de travail
  • Services : procurer aux salariés les moyens et services nécessaires
• Contrat de départ


  Parler de ce qui est négociable ou non, cadrer ses exigences, choisir les priorités avec les collaborateurs, évaluer les résultats
• Objectifs fixés

  Spécifique, mesurable, ambitieux ou atteignable, réaliste, tracé dans le temps
• Délégation


  Renforcer le sentiment d'appartenance, structurer l'organisation et la relation entre le manager et son équipe
• Rituels de management

  • Entretien annuel, entretien de pilotage de l'activité, réunions d'équipe, séminaires d'équipe, feedback
• Méthode SMART


  Permet de structurer le type d'objectifs et les objectifs, motiver les collaborateurs et les faire sortir de leur zone de confort
• Méthode DESC


  Description factuelle, Emotions, Solutions, Conclusion constructive / Conséquences
• Risques psycho-sociaux en entreprise


  • Précarisation des contrats de travail, facteurs de stress liés à l'environnement de travail et aux facteurs macro et micro économiques
• Risques professionnels classiques


  • Risques psycho-sociaux, harcèlement moral et physique, état de stress, sabotage au travail
• Burn-out


  Dépression liée au travail, état d'épuisement physique et psychologique, perte du sens du travail, sentiment de déshumanisation et d'inutilité
• Harcèlement


  Comportement immoral répété, altère la santé physique et mentale, forte dégradation des conditions de travail
• Formes de harcèlement


  • Harcèlement moral ascendant ou descendant, mobbing
• Priorités pour améliorer la qualité de vie au travail


  • Améliorer l'environnement de travail, adapter la charge de travail
• Burnout


  État d'épuisement physique et psychologique (fatigue intense, troubles du sommeil) ; les gens perdent le sens de leur travail ; sentiment de déshumanisation et d'inutilité. Conséquence grave du stress professionnel
• Harcèlement


  Comportement immoral répété ; c'est quelque chose qui ne se voit pas forcément. Souvent parole contre parole – peut être difficile à croire pour le manager. Altère la santé physique et mentale / forte dégradation des conditions de travail
• Formes de harcèlement


  • Harcèlement moral ascendant ou descendant
  • Mobbing = groupe qui isole, harcèle, un collègue (parfois sans s'en rendre compte) de façon répétitive et systématique afin de l'exclure. Ou celui qui humilie pour rabaisser, dans le but de se valoriser. Peut être le fait de quelqu'un qui est jaloux
• Ce qu'il y a à privilégier dans l'entreprise (QVT)


  • Améliorer l'environnement de travail = Améliorer les outils/matériels de travail
  • Le manager peut adapter la charge de travail
  • Peut favoriser l'autonomie : développer des marges de manœuvre, l'autonomie dans la gestion du travail
  • Développer leurs connaissances ; soutenir les salariés/collaborateurs
  • Dispositifs d'évaluations cohérents
  • Favoriser des parcours professionnels -> progression, développement
  • Processus de reconnaissance : écoute des salariés
  • Soutenir et former l'encadrement + sécuriser les parcours professionnels
  • Favoriser les bonnes conditions de travail des managers
  • Processus de soutien social et dans les horaires : flexibilité + bonne communication
  • Egalité salariale dans les promotions
• A l'origine des conflits


  • Tensions
  • Crises : si le manager ne résout pas les tensions
  • Notion de violence : externe/interne
  • Désaccords
  • Tâches à faire, des responsabilités
• Types de conflits


  • Conflit intragroupe : tensions au sein d'un même groupe, entre plusieurs personnes
  • Conflits intergroupes : tensions entre 2 équipes de 2 services différents
  • Conflits sociaux
• Rôle du manager face aux conflits


  Comprendre ce qu'il se passe au sein de son équipe, doit décrire ce qu'il se passe de manière factuelle. Il doit pouvoir déterminer si c'est un état de crise, de tensions ou de conflits. Il faut comprendre quels sont les enjeux entre chaque personne, sur quoi porte les conflits ? Les conflits peuvent être résolus
• Intelligence émotionnelle


  Capacité à comprendre et gérer ses émotions et celles des autres
• Styles de résolution de conflit


  • Style gagnant/perdant : atteindre ses propres objectifs au détriment d'une autre personne
  • Chercher des solutions au conflit : le manager a la volonté de trouver une solution, et prend en compte les points de vue des 2 parties
  • Manager assertif : fait confiance et échange avec chacun de ses collaborateurs
• Quand dans une entreprise les bureaux sont des espaces fermés, c'est qu'il y a souvent des conflits
• Approche du manager face à une personne susceptible


  Partir sur des faits concrets et d'expliquer factuellement les choses
• Approche du manager face à une personne pas sociable


  Garder son sang-froid
• Différences caractéristiques des stéréotypes intergénérationnels


  • Rapport à la hiérarchie
  • Rapport au travail
  • Rapport au management
• Caractéristiques des générations


  • Baby-boomers (1943-1960) : ont vécu les 30 Glorieuses, mai 68 ; achat traditionnel en magasins. Rapport au travail : travail avant vie personnelle (fidélité à l'entreprise), sentiment d'appartenance
  • Génération X : a connu la crise pétrolière : difficultés pour trouver du travail. Achat en magasins. Travail : poli, fidèle, attachement à l'entreprise, début de beaucoup de chômage. Respect encore dans la relation avec la hiérarchie
  • Génération Y : 11 septembre ; début du débat sur l'écologie. Evolution : achat en magasins et à distance. Travail : peu de patience, veulent être entendus, progression rapide dans l'entreprise, confrontation avec la hiérarchie. Traitement d'égal à égal au niveau de la hiérarchie
  • Génération Z : l'euro (€) ; l'écologie est le sujet principal de la période. Développement plus de l'achat à distance + seconde main. Travail : équilibre vie perso/professionnelle = la vie perso passe avant l'emploi ; certaines conditions plus exigeantes. Reconnaître la hiérarchie à condition qu'elle soit compétente
• Caractéristiques des collaborateurs engagés


  • Développe ses performances
  • S'identifie à son entreprise
• Motivations des générations


  • Baby-boomers : motivés par les règles à respecter, la perspective d'une carrière à long terme
  • Génération X : besoin d'un sens à donner au travail ; besoin de missions clairement définies ; envie de participer aux décisions
  • Génération Y : motivation quand le travail rime avec plaisir / équilibre entre vie perso et pro ; volonté de changer de postes régulièrement ; d'être motivés ; le manager doit être attentif à développer les compétences de ses collaborateurs
  • Génération Z : les missions aient du sens ; trouver le job de leur rêve (pas de soumission dans le rapport au travail) ; volonté de créer et d'avoir des responsabilités ; plus de routine : diversification et polyvalence
• Management transversal


  Se sentent proches de leur manager
• Notion de générations à prendre en compte pour un manager
• Caractéristiques des plus jeunes générations


  • Envie de changer les choses, une capacité d'adaptation plus facile ; ouverture d'esprit
  • Côté dispersé et mobilité ; difficultés à rester concentré longtemps