Organisatiepsychologie

• Vijf organisatieperspectiven of -modellen

  • Population-ecology model
  • Resource-dependence model
  • Rational-contingency model
  • Transaction-cost model
  • Institutional model
• Zeven organisatietheorieën of stromingen

  • Bureaucratie
  • De klassieke school
  • Wetenschappelijk management
  • Human relations school
  • Systeemtheorie
  • Contingentie theorie
  • Hedendaagse lenzen en postmodernisme
• Bureaucratie


  • Geïntroduceerd door Max Weber
• Klassieke school


  • Taylor
• Wetenschappelijk management


  • Taylor: management rol en arbeidersrol
  • Gilbreth: rustperiodes en erkenning van complexe behoeften werknemers
  • Gantt: instructiekaarten voor complexe taken
• Human relations school


  • Barnart: zag organisaties als coöperatieve sociale systemen, in plaats van machine-technische structuren
• Systeemtheorie


  • Kast en Rosenzweig: stelden dat de organisatie verdeeld kan worden in 5 subsystemen
  • Hersey en Blanchard: maakten er 4 subsystemen van
• Contingentie theorie


  • Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch: contingente factor de werkomgeving
  • Woodward, Perrow: contingente factor technologie
  • Porter & Child: contingente factor organisatie grootte
• Hedendaagse lenzen en postmodernisme


  • Morgan: benoemt een aantal metaforen (perspectieven) die ons begrip van organisaties vormgeven
  • Argyris en Schön: Single-loop en double loop leren
• Tegenwoordig bestaan de meeste organisaties in zeer competitieve omgevingen en zijn meer en meer afhankelijk van complexe technologie. Managers hebben de specifieke kennis van werknemers over klanten, producten en de markt nodig. Vroeger was deze afhankelijkheid van de kennis van werknemers veel minder aan de orde.
• Belangrijkste verschillen tussen de klassieke stroming en de Human Relations-stroming


  • De klassieke school ziet organisaties als machines. Zij stellen dat eenvoudige wetten of principes de enige beste manier zijn ('one best way') om te managen en te organiseren en het in alle organisaties toepasbaar is (structural universalism). De nadruk lag op het bestaan en de behoefte aan bureaucratische structuren en processen.
  • De Human relations stroming was gericht op productiviteitsverhoging en winstverhoging. Echter, in tegenstelling tot het managementperspectief van de klassieke school, wordt het menselijke/sociale activiteit als determinant van productiviteit en organisatorisch welzijn gezien. In toenemende mate werd erkend dat mensen een complexe set aan behoeften hebben en dat zij ernaar streven om deze behoeften te bevredigen in hun werk.
• Systeemtheorie


  • Omarmt zowel de technische als de sociale aspecten van de organisatie. Het erkent ook het bestaan van contingente (toevallige) omgevingsfactoren
• Contingentie theorie


  • Organisatiegedrag wordt gezien als een reactie op of als een determinant van de vele complexe variabelen in en buiten het bedrijf. Zoals de business omgeving, de technologie van het bedrijf en de bedrijfsgrootte.
• De systeemtheorie en contingent theorie hebben geen "one way is best" visie maar stellen dat het goed kunnen managen van een organisatie afhankelijk is van een samenspel van verschillende factoren. Alle voorgaande theorieën gaan wel uit van het principe dat er maar 1 beste manier is voor het managen van een organisatie.
• Postmodernisme


  De manier waarop wij naar organisaties kijken (door wat voor lens) ons begrip van een organisatie vormgeeft
• Postmodernisme


  • Het culturele perspectief
  • Het perspectief van een organisatie als een werkend stel hersenen
• Organisatie als cultuur


  Vestigt de aandacht op symboliek en betekenisgeving. De menselijke kant van een organisatie staat centraal. De gedeelde belevingswereld verbindt werknemers aan de organisatie
• Organisatie als brein


  Kunnen we organisaties zien als systemen van complexe informatie, communicatie, beslissingen maken en leren
• Nieuwe thema's binnen organisatietheorie en -analyse


  • Emoties in organisaties
  • Tijd in organisaties
• Deze kennis helpt ons de complexiteit van menselijke interactie in een organisatie in te zien en om de simplistische en rationele filosofie af te wijzen die zo lang domineerde in de westerse organisatietheorieën.
• Organisatiestructuur


  De manier waarop werktaken formeel worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd
• Kernelementen van organisatiestructuur


  • Werkspecialisatie
  • Departmentalisatie (groeperingen)
  • Chain of command (commandostructuur)
  • Span of control (reikwijdte van controle/omspanningsvermogen)
  • Centralisatie en decentralisatie
  • Formalisatie
• Werkspecialisatie


  De mate waarin activiteiten in een organisatie zijn onderverdeeld in afzonderlijke banen. Individuen specialiseren zich in een onderdeel van een activiteit in plaats van in de hele activiteit.
• Functie van werkspecialisatie


  Om het productieproces efficiënter te maken
• Soorten groepering van functies en taken (departementalisatie)


  • Functiegerichte groepering
  • Productgerichte groepering
  • Geografische/territoriale groepering
  • Procesgerichte groepering
  • Klantgerichte groepering
• Chain of command


  Een ononderbroken lijn van autoriteit die van de top van de organisatie tot aan de bodem strekt
• Autoriteit


  De rechten die inherent zijn aan een leidinggevende functie om bevelen te geven en te verwachten dat de bevelen worden nageleefd
• Unity-of-command


  Stelt dat een persoon maar één andere persoon kan hebben voor wie hij of zij direct verantwoordelijk is
• Span of control


  Het aantal werknemers dat een manager efficiënt en effectief kan aansturen
• Centralisatie


  Wanneer het topmanagement de beslissingen maakt met weinig of geen input van het personeel onder hen
• Decentralisatie


  Wanneer werknemers ook de vrijheid krijgen om input te leveren voor het maken van beslissingen
• Formalisatie


  De mate waarin banen binnen een organisatie zijn gestandaardiseerd
• Vijf organisatiestructuren


  • The simpele structuur
  • The functional structure
  • The divisional structure
  • The matrix structure
  • The adhocracy
• Gecentraliseerd


  Topmanagement maakt beslissingen met weinig of geen input van personeel onder hen
• Gedecentraliseerd


  Werknemers krijgen vrijheid om input te leveren voor het maken van beslissingen
• Hoe hoger de standaardisatie (formalisatie), hoe minder input de werknemer heeft op hoe het werk wordt verricht
• Een hoge standaardisatie houdt werknemers zelfs weg van het idee om alternatieven te overwegen
• Organisatiestructuren


  • Simpele structuur
  • Bureaucratie
  • Matrix structuur
  • Virtuele organisatie
  • Grenzeloze organisatie
• Simpele structuur


  • Lage mate van departmentalisatie, brede 'span of control', gecentraliseerde autoriteit, weinig formalisatie
• Bureaucratie


  • Gestandaardiseerde taken via specialisatie, zeer geformaliseerde regels, functionele afdelingen, gecentraliseerde autoriteit, smalle span of control, besluitvorming volgt 'chain of command'