Maiores 23

• A actual conjuntura económica constitui uma séria ameaça para as PME
• É urgente que seja adoptado um novo estilo de governação empresarial que terá de passar pelo investimento na planificação e em sistemas integrados de informação estratégica e operacional
• Planeamento estratégico


  Processo de formulação estratégica
• Gestão estratégica


  Alinhamento entre a eficiência operacional e o posicionamento estratégico
• Kaplan e Norton desenvolveram um sistema de gestão para integrar a planificação da estratégia e a execução das operações
• Estudo de 1996 de Kaplan e Norton demonstrou que a maioria das organizações não possuía um sistema formal que lhes permitisse executar as suas estratégias
• Estudo de 2006 de Kaplan e Norton revelou que 54% das empresas possuía um sistema formal para gerir a estratégia, sendo que dessas, 70% apresentou um desempenho superior
• 46% das empresas não possuía qualquer sistema formal para gerir a estratégia, sendo que neste caso, 73% apresentou um desempenho inferior
• A proliferação das ferramentas para gestão da estratégia e das operações tem despertado a necessidade de criação de um modelo teórico ou marco conceptual, capaz de proporcionar uma integração plena de êxito
• As empresas sairiam beneficiadas se centrassem as suas atenções em sistemas que relacionassem a estratégia com as operações
• Balanced Scorecard (BSC)


  Instrumento de apoio ao processo de decisão empresarial
• O fenómeno da globalização tem tido implicações nos modelos de gestão, tradicionalmente apoiados em critérios financeiros
• A problemática relacionada com a obsolescência do actual modelo de gestão das PME e as novas ameaças que hoje se colocam a este tipo de empresas merecem especial atenção
• O sucesso da implementação de um modelo de gestão estratégica e operacional é consideravelmente superior
• A proliferação das ferramentas para gestão da estratégia e das operações, ocorrida sobretudo nos últimos 30 anos, tem despertado a necessidade de criação de um modelo teórico ou marco conceptual, capaz de proporcionar uma integração plena de êxito
• Modelo de Kaplan e Norton para integrar a planificação da estratégia e a execução operativa

  1. Desenvolvimento da estratégia

  2. Planificar a estratégia

  3. Alinhar a organização

  4. Planificar as operações

  5. Controlar e aprender

  6. Validação e adaptação da estratégia
• Balanced scorecard (BSC)


  Um sistema de gestão para integrar a planificação da estratégia e a execução operativa
• O BSC foi organizado de acordo com quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento
• Missão


  Quem somos? Porque existimos?
• Valores


  Em que acreditamos?
• Visão


  O que queremos ser?
• Objectivos estratégicos


  Que resultados pretendemos alcançar?
• Indicadores


  Que indicadores devem ser utilizados tendo em vista os objectivos?
• Metas


  Que metas devemos fixar para os indicadores?
• Iniciativas


  Que necessitamos de fazer para atingir os objectivos?
• Balanced scorecard


  • Accionistas satisfeitos
  • Clientes satisfeitos
  • Processos eficientes
  • Recursos humanos preparados
• Perspectiva financeira


  Proporciona aos accionistas a informação relativa ao crescimento e à rentabilidade
• Indicadores financeiros


  • Taxa de crescimento do volume de negócios
  • RCI (rendibilidade do capital investido)
  • RCP (rendibilidade dos capitais próprios)
  • RV (rendibilidade das vendas)
  • EVA (economic value added)
  • CVA (cash-value added)
  • VA (valor acrescentado)
• Fases de desenvolvimento das empresas

  • Crescimento
  • Maturidade
  • Colheita
• Perspectiva financeira


  Permite a formação relativa ao crescimento e à rentabilidade, definir o nível de risco financeiro aceitável e acompanhar a evolução da estrutura de custos, investimentos, saldos médios de clientes, etc.
• Indicadores financeiros


  • Taxa de crescimento do volume de negócios
  • RCI (rendibilidade do capital investido)
  • RCP (rendibilidade dos capitais próprios)
  • RV (rendibilidade das vendas)
  • EVA (economic value added)
  • CVA (cash-value added)
  • VA (valor acrescentado)
• Perspectiva do cliente


  Alinhamento entre os clientes e os segmentos de mercado que se pretende servir e a natureza dos indicadores utilizados
• Objectivos da perspectiva do cliente

  • Aumentar o grau de fidelização dos clientes
  • Aumentar a satisfação dos clientes
  • Aumentar a eficiência do serviço
  • Melhorar a qualidade dos produtos e da prestação de serviços
• Indicadores da perspectiva do cliente

  • Percentagem de crescimento da quota de mercado
  • Percentagem de resultados proveniente de novos segmentos de mercado
  • Percentagem de novos clientes via acção promocional
  • Tempo médio de retenção do cliente
  • Percentagem de resultados proveniente de novos clientes
• Perspectiva de processos internos

  Identificar os processos e actividades necessários à satisfação dos clientes e à criação de valor para os accionistas
• Processos da perspectiva de processos internos

  • Processo de inovação
  • Processo operacional
  • Serviço pós-venda
• Indicadores da perspectiva de processos internos

  • Níveis de qualidade
  • Confiança
  • Características diferenciadoras dos produtos
  • Tempo do ciclo
  • Valor dos custos relativamente à concorrência
  • Custo das reparações
  • Tempos de serviço e assistência técnica
  • Capacidade de resposta a falhas
  • Percentagem de solicitações de clientes que ficaram logo resolvidas
• Perspectiva de aprendizagem e crescimento

  Conjunto de alicerces necessários para suportar as outras perspectivas, através de investimentos em novas tecnologias, I&D e valorização dos recursos humanos
• Variáveis da perspectiva de aprendizagem e crescimento

  • Capacidades dos empregados
  • Capacidades dos sistemas de informação
  • Motivação, delegação de poder e coerência de objectivos
• Indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento

  • Rotação dos empregados
  • Valor acrescentado por empregado
  • Nível de qualificação requerido
  • Nível de qualificação actual
  • Reconhecimento e valorização do trabalho
  • Número de pessoas com formação em TI
  • Produção por empregado