UNIDAD 9

• Empresa familiar


  Aquella cuya propiedad y administración se encuentra en manos de uno o más miembros de una o más familias, distinguiéndose de la Empresa de Capitales familiares, donde la administración no es ejercida por los mismos
• La empresa familiar involucra dos sistemas complejos: la empresa y la familia
• Empresa


  • Involucra una cantidad de componentes que se interrelacionan con el fin de obtener un resultado que es el beneficio económico
  • Las relaciones se deben establecer a partir de motivaciones netamente económicas (para obtener el mejor resultado)
• Familia


  • Involucra una cantidad de componentes que interactuan entre sí para satisfacer necesidades afectivas como identidad, cariño, diversión, protección
  • Las relaciones se establecen a partir de motivaciones netamente afectivas (espontáneas y más dirigidas por los afectos que por el raciocinio)
• El sistema empresa familiar es mucho más complejo aún que la empresa o la familia por separado
• Empresa familiar


  Una verdadera empresa, una empresa familiar
• Las Empresas de Familia son las unidades económicas más antiguas del mundo
• La aparición del capitalista empresario junto con la Revolución Industrial en el siglo XVIII hizo que la importancia relativa de la Empresa de Familia ceda ante su crecimiento
• Después de la Segunda Guerra Mundial, las Empresas de Familia vuelven a tener importancia, siendo responsables de prácticamente todos los "milagros económicos"
• En Argentina existen alrededor de 1.200.000 empresas familiares que producen aproximadamente el 80% de los bienes y servicios del país
• Las empresas familiares representan el 75% de las unidades económicas y generan aproximadamente el 68% de los puestos de trabajo en Argentina
• En el sector agropecuario argentino, los datos de importancia de las empresas familiares se ven ampliamente superados
• En el mundo, las empresas familiares son muy propensas al fracaso
• En Estados Unidos el 40% de las empresas familiares desaparecen en los primeros 5 años y sólo el 12% pasa a la tercera generación
• En Inglaterra el 24% de las empresas familiares pasa a la segunda generación y el 14% a la tercera
• En Canadá, las mismas cifras son del 30% y 10% respectivamente
• En Argentina el 70% de las empresas familiares no llega a los 7 años, y el 27% no llega a los 25 años, es decir, sólo un 3% tienen permanencia
• Se calcula que en Argentina desaparecen el 70% de las empresas familiares en el traspaso generacional
• Rol


  La unidad funcional de los sistemas sociales, donde se encarnan las pautas y valores culturales de la sociedad
• La problemática de las empresas familiares proviene principalmente de la superposición de dos sistemas de roles: el gerencial-empresario y el de propietario y jefe de familia
• Rol gerencial-empresario


  • Caracterizado por las exigencias de eficacia, productividad, competencia, riesgo, utilidades, liderazgo fuerte y no afectivo
• Rol de propietario y jefe de familia


  • Con pautas menos racionalistas y especulativas, conservación patrimonial, evitación de riesgos y liderazgo más afectivo que efectivo
• Hay una ambigüedad y contraposición entre los roles gerencial-empresario y de propietario y jefe de familia
• Es difícil confundir la capacidad de dirección con la de propietario, y diferenciar los valores familiares de los propios de una empresa
• Las cualidades, formación y actitudes para dirigir la empresa suelen diferir según las etapas del ciclo de vida de la misma
• Personalidad


  • Debe poseer los talentos y disposiciones exigidas por el rol
  • Tiene una plasticidad que se reorganiza frente al desafío del nuevo rol
  • A la gente le llega tarde o temprano su nivel de ineficiencia
• Es necesario que los roles que se cumplen no se traben entre sí
• Hay una particular constelación de sentimientos y emociones que desata el hecho de ser padre, hijo, hermano, madre, hija, etc. dentro de una estructura empresarial
• Para el fundador, la empresa es una extensión de sí mismo, lo que genera dificultades al momento de delegar autoridad y dar lugar a la siguiente generación
• El caso de Henry Ford y su hijo Edsel ejemplifica estas dificultades en la sucesión generacional
• Ser padre, hijo, hermano, madre, hija, etc. dentro de una estructura empresarial


  Relaciones familiares dentro de una empresa
• Problemas en empresas familiares

  • Rivalidad aunada con sentimientos de culpa
  • Celos entre parientes
  • Para el fundador la empresa es una extensión de si mismo
  • Deseo de que quien maneja la empresa se aparte para dar lugar a la siguiente generación es visto como una deslealtad
• Fundador de empresa familiar


  • Desea que su hijo la herede pero no le hace gracia que lo reemplace
  • Se siente disminuido si su hijo crece dentro de la empresa
  • Al temer que el hijo se equivoque evita delegarle la autoridad
• Caso de Henry Ford y su hijo Edsel
• Edsel Ford, presidente de Ford durante muchos años, se le admiró por su buen juicio y enfoque participativo en la dirección, con grandes ideas que de haberse puesto en práctica hubiesen significado milagros para la marca
• Henry Ford permaneció en el poder real de la empresa durante la presidencia de su hijo Edsel, quien estuvo siempre bajo el constante acoso de su padre
• En los 30 y 40 Edsel siguió siendo presidente formal, aunque aún bajo la autoridad real de su padre, cuyo genio ya no era suficiente para dirigir una de las mayores empresas del mundo, lo cual lo llevó a cometer grandes errores
• A finales de 1945 Ford Motor Co. perdía 10 millones de dólares mensuales. Fue entonces que Henry entregó el poder a Henry II, hijo de Edsel quien ya había muerto
• El no haber preparado a su sucesor y verlo listo para ocupar su cargo casi le cuesta a Henry la empresa
• Caso 1: Empresa familiar con dos establecimientos separados conducidos por dos hermanos, A y B, con hijos mayores. La relación entre A y su sobrina se deteriora por supuesta incompetencia, lo que lleva a conflictos entre los hermanos