GRH exam final

• Loi sur les compétences (instauré par gouv QC en 1998): les entreprises doivent investir au moins 1% dans la formation et le développement du personnel
• Pourquoi investir dans la formation?

  Pour une meilleure rétention de la main d'œuvre et pour augmenter la productivité
• Manières d'évaluer l'effort de formation de l'employeur

  • Si on a 1% de masse salariale (rémunération brute versée aux employés au cours d'un exercice) dédiée à la formation
  • % d'employés formés
  • Nombre de jours de formation/employé/année
• Raisons pourquoi l'employeur pourrait hésiter à investir dans la formation

  • Cela engendre des coûts à l'entreprise et la formation donnée est facilement transférable donc un employé formé quelque part pourrait choisir de quitter l'entreprise par la suite et aller utiliser sa formation ailleurs
  • Marché du travail est concurrentiel donc employé peut quitter et employeur perd son investissement en capital humain
  • Risque pour les employeurs
• Formation spécifique


  On développe des compétences spécifiquement liées à l'entreprise, machinerie propre à l'entreprise par exemple
• Formation générale


  Des études à l'université dans des programmes en administration des affaires par exemple. Très générale et facilement transférable
• Analyse des besoins de formation

  1. Dans quelle mesure la formation ou les activités de développement peuvent répondre aux défis que l'organisation, l'équipe ou l'employé doivent relever?

  2. Écart de performance = manque de connaissance, d'habilités, de compétences ou autre chose?

  3. Il faut alors peut-être agir sur le levier de la rémunération au lieu de la formation

  4. Même s'il y a un problème associé à un manque de compétence, pas nécessairement la formation la solution. D'où l'importance de faire l'analyse des besoins en formation pour comprendre les défis, les causes des écarts de performance. On peut ensuite procéder à mettre en place un programme de formation
• Nature des besoins de formation

  • Besoins organisationnels
  • Besoins liés aux emplois et à l'organisation du travail
  • Besoins individuels
• Les outils d'aide à la formation

  • Le plan d'effectifs
  • L'analyse des tâches
  • Les référentiels de compétences
  • L'évaluation multisource ou 360 degrés
• Objectifs de la formation

  • Connaissance
  • Compréhension
  • Application
  • Analyse
  • Synthèse
  • Évaluation
• Méthodes de formation

  • Présentation orale (exposé, conférence, etc.)
  • Formation diplômante
  • Formation en ligne (capsules, site intranet, etc.)
  • Formation expérientielle ou immersive (simulation, design thinking, etc.)
  • Apprentissage sur le lieu de travail (stage, parrainage, etc.)
  • Mobilité (rotation de postes, affectation temporaire, mandat spécial, etc.)
  • Coaching (individuel, de gestionnaire, etc.)
  • Groupe de codéveloppement (rencontre d'entraide, projet de développement, etc.)
  • Communauté de pratique
  • Séminaire d'entreprise ou atelier de travail/réflexion
  • Formation de cohésion d'équipe (plein-air, théâtre, etc.)
• Considérations pour choisir la bonne méthode de formation

  • Les caractéristiques des participants, comment ils apprennent, leur expérience de travail s'ils sont nouveaux ou non, tenir compte de leur formation initiale, leur niveau hiérarchique
  • Le temps à notre disposition (acquérir la compétence très rapidement ou non)
  • L'argent à investir dans la formation, le budget disponible
  • Parfois sortir du milieu de travail pour permettre aux employés de prendre du recul
  • Selon la nature des besoins, savoir, savoir-faire, savoir-être
  • Transfert des apprentissages : réalisme
  • Consolider travail en équipe et collaboration
  • La motivation des participants
  • L'horizon temporelle: est ce qu'on développe sur quelques semaines ou quelques années
  • La culture d'entreprise hiérarchique ou participative
• Conditions d'optimisation du transfert des apprentissages

  • Qualités du formateur
  • Contenu de la formation
  • Caractéristiques de l'apprenant
  • Environnement de travail
  • Effets motivationnels de la formation
• General Electric qui suivent le principe de méritocratie : les promotions ne sont pas en fonction de l'ancienneté, ils sont en fonction de l'effort et de la performance
• Carrière traditionnelle


  C'est l'entreprise qui s'occupe de la gestion des carrières
• Carrière nomade


  L'employé est important, la flexibilité et de faire carrière dans plusieurs entreprises. On cherche à développer des compétences transférables
• Gestion de carrière


  Regroupe les activités et les processus mis en place par l'employeur pour faciliter l'évolution professionnelle de ses employés
• Gestion de carrière


  Consiste en un ensemble d'activités visant à planifier, organiser, à mettre en œuvre, et à gérer les mouvements de main d'œuvre de l'entrée jusqu'au départ de celles-ci
• Succès de carrière objectif

  Comment on peut le mesurer? Par le salaire, les promotions, etc.
• Succès de carrière subjectif

  L'appréciation de la personne de son succès de carrière, la personne va dire ok je suis dans un emploi qui me permet de faire ce que j'aime, qui me permet de me développer
• Il y a une faible corrélation entre le succès de carrière objectif et subjectif, ce sont deux notions assez différentes
• Importance de la gestion des carrières

  • Pour l'organisation
  • Pour l'employé
  • Pour la société
• Outils et méthodes de la gestion des carrières

  • Organigrammes de remplacement ou plans de succession
  • Liste des cadres à haut potentiel
  • Politique de gestion de carrières
• Pour l'employé


  Satisfaire les besoins d'apprendre, avoir l'opportunité de progresser, pouvoir occuper un poste qui permet d'utiliser pleinement ses compétences et talents, mieux se connaitre pour orienter sa carrière, éviter les situations de plafonnement, prendre conscience des carrières possibles dans l'organisation
• Pour la société


  Assurer une relève de qualité pour renforcer l'économie, préparer la relève des entrepreneurs et des entreprises familiales, favoriser le plein emploi, et notamment l'emploi en région
• Perspective organisationnelle


  • Planification de carrières
  • Filières d'emploi et filières professionnels
  • Revue des talents et des hauts potentiels
  • Mentorat
  • Pratiques qui encouragent l'apprentissage et la mobilité
• Perspective individuelle


  • Stades de la vie professionnelle
  • Ancres de carrière et les choix de carrière
  • Types de personnalité
• Outils et méthodes de la gestion des carrières
• Organigrammes de remplacement ou plans de succession


  À côté du nom de chaque personne on indique son potentiel, est ce que la personne est prête dans l'immédiat, moyen, long terme à occuper un poste plus haut
• Politique de gestion de carrières

  Précise les droits et privilèges des salariés pour favoriser leur croissance professionnelle
• Politique de gestion de carrières

  • Congés pour études
  • Frais d'inscription pour formation diplômante
  • Congés sans solde
  • Priorisation de la promotion interne
  • Affichage des postes vacants
• Filières d'emplois et filières professionnelles


  Cheminement qui amène à des postes avec niveaux de complexité/d'expertise plus élevés
• Entrevue de carrière


  Discussion avec employé sur ses perspectives d'évolution à court et moyen terme
• Méthodes approfondies de détection des talents

  • Référentiels de compétences
  • Bilan de compétences
  • Évaluation multisource ou 360 degrés
  • Centre d'évaluation de potentiel
• Référentiels de compétences


  Liste de compétences importantes pour réussir dans un poste/fonction
• Bilan de compétences


  Processus qui permet à l'employé d'analyser ses compétences professionnelles ses aptitudes et ses motivations en emploi pour définir un projet professionnel
• Évaluation multisource ou 360 degrés

  Méthode d'évaluation par diverses sources (l'employé lui-même, son supérieur, ses collègues, etc.)
• Centre d'évaluation de potentiel

  Évaluation du potentiel à l'aide d'exercices qui la projettent dans l'emploi qu'elle pourrait exercer
• Préparation de la relève


  • Parrainage ou mentorat
  • Coaching de carrière
  • L'entrevue de carrière
• Parrainage ou mentorat


  Accompagnement personnel offert sur une longue période pour soutenir les objectifs de progression professionnelle d'un individu. Confidentiel