Kapittel 7 - Introduksjon av nye medarbeidere

• Onboarding


  'Tidsfestet prosess fra nyansattes start i organisasjonen til hen er fullverdig medlem av den' - Jacobsen, 2003

  
  

  'Den prosessen hvor individet tilegner sosiale kunnskaper og ferdigheter som er nødvendig for å påta seg en rolle i organisasjonen' - Von Maanen og Schein 1979

  
  

  'Den prosessen hvor den nyansatte blir fullverdig medlem av organisasjonen' - Wanuous et al 1992
• Organisasjonssosialisering


  Brukes først og fremst i forbindelse med nyansatte, men pågår i organisasjonen gjennom hele ansettelsesforløpet. Sosialiseringen foregår også når ansatte får nye roller og nytt ansvar, men mest intenst ved ansettelse. Sosialisering påvirkes både av organisasjonens tilrettelegging og oppfølging og av den nyansattes egenskaper og atferd.
• Integrering


  Handler om å gjøre en person til en del av en større helhet, og fordrer en bredere og mer dialogbasert proses
• Yang (2008) hevder at organisasjonssosialiseringen har tre hovedmål


  1. Å minimere emosjonell sårbarhet, for eksempel jobbusikkerhet, angst og stress.

  
  

  2. Å styrke sosial interaksjon mellom kollegaer og nyansatte.

  
  

  3. Å forsterke nyansattes læringsprosess og tilpasning i organisasjonen
• Når skjer onboarding?


  Pre-boarding - fra aksept av jobbtilbud

  Onboarding - fra første dag

  Prøvetid juridisk 6 mnd
• Organisasjonssosialiseringens innhold


  1. Mestring av arbeidsområdets oppgaver.

  
  

  2. Mestring av rolleområdet.

  
  

  3. Kulturadoptering av gruppeområdet.

  
  

  4. Sosial integrasjon i organisasjonsområdet.
• Fire viktige byggeklosser i organisasjonssosialisering (Bauer 2010)

  1. Den første kalles samsvar, som innebærer at den ansatte får opplæring i rettslige reguleringer og grunnleggende arbeidsregler.

  
  

  2. Avklaring handler om å få arbeidstaker til å forstå sin nye jobb og relaterte forventninger.

  
  

  3. Kultur gir den nyansatte innblikk i formelle og uformelle normer i bedriften.

  
  

  4. Forbindelser er byggeklossen som referer til de mellommenneskelige relasjonene og det informasjonsnettverket den ansatte må etablere.
• Tre nivåer for organisasjonssosialisering (Bauer 2010)

  Første nivå: kalles passiv påmønstring. Her gis innføring i arbeidsoppgavene, og muligens noe rolleavklaring. Slike opplegg har kort varighet, og den nyansatte har en passiv rolle og blir 'matet' med informasjon. Ofte er opplæringen basert på individets egen prøving og feiling.

  
  

  Andre nivå: kalles påmønstring med nivå. Når grunnleggende opplæring i regler og forventningsavklaring, samt noe innføring i bedritskultur og relasjonelle forbindelser, er besørget, er påmønstringen på nivå 2. Prosessen er etablert på en systematisk måte i organisasjonen. Om lag 50% av bedrifter jobber på dette nivået.

  
  

  Tredje nivå: kalles proaktiv mønstring. Lengre varighet og et strategisk tilsnitt. Et slikt program vil strekke seg mot et år og muligens lengre. Ansatte integreres faglig i sine arbeidsoppgaver og sosialt i arbeidsmiljøet og i bedriftskulturen. Et omfattende og deltakende prosess med et strategisk HR-perspektiv. Bare 20% av alle bedrifter når nivå 3 av organisasjonssosialisering.
• Organisasjonssosialiseringens seks faktorer (Chao og kollegaer 1994)

  prestasjonsutvikling i jobben, politikk og påvirkningsforhold, organisasjonens språk, mennesker og relasjoner i organisasjonen, organisasjonsmessige mål og verdier og organisasjonens og ansattes historie.
• Organisasjonssosialiseringens faktorer i senere tid (Taormina 2009)


  trening, forståelse, kollegial støtte og fremtidsutsikter.

  
  

  Trening anses som en prosess eller handling for å oppnå en spesiell ferdighet som trengs for å utføre de nødvendige arbeidsoppgaver.

  
  

  Forståelse omhandler den ansattes inntrykk av oppgaver, organisasjon, kollegaer og kultur og i hvilken grad den ansatte kan benytte kunnskapen.

  
  

  Kollegial støtte er emosjonell og instrumentell bistand so gis av medarbeidere uten økonomisk gjenytelse.

  
  

  Fremtidsperspektiv omhandler i hvilke grad den ansatte opplever karriereveien i organisasjonen som ønskverdig eller ikke.
• Organisasjonskultur


  Felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene.
• Relasjoner


  Forhold/forbindelser til andre. Har mye å si for hvor raskt den nyansatte blir sosialisert i organisasjonen.
• Den psykologiske kontrakt


  Et begrep som brukes om de uskrevne forventninger og antakelser som påvirker relasjonen mellom den ansatte og organisasjonen.
• Prøvetid


  Denne kan vare opp til 6 måneder. Tilsettingsorganet kan bestemme at slik prøvetid også skal gjelde, selv om tjenestemannen går direkte over fra en annen statsstilling. I særlige tilfelle kan det avtales at prøvetid ikke skal gjelde. Under prøvetiden skal tjenestemannen gis nødvendig veiledning og vurdering av sitt arbeid
• Vaan Maanen og Schein (1977)


  De fremhever at det er to motpoler med hensyn til hvordan en nyansatt kan nærme seg sin nye rolle: konformitet og kreativitet. Den første tilnærmingen er å tilpasse seg rollen slik at den presenteres fra organisasjonen. Den andre er å avvise og redefinere premissene og strategien som tradisjonelt har ligget til grunn for stillingen.
• Avlæring (Becker og Bish 2021)


  De mener at avlæring er en viktig delprosess av introduksjonsprosessen. Nyansatte kommer inn med kunnskap fra utdanning og tidligere arbeidserfaring. I noen tilfeller er det nødvendig å avvenne seg med uhensiktsmessig atferd for å kunne lære noe nytt.

  
  

  Hislop og kollegaer (2014) definerer avlæring som en distinkt type læring. - Det involverer en bevisst prosess av å velge å gi opp, forlate, eller stoppe å bruke kunnskap, verdier eller atferd.
• Stadier (Feldmans modell 1981) (Tre stadier)


  Den første fasen, getting in: inneholder prosessene som foregår før den ansatte begynner.

  
  

  Andre fase, breaking in: når nyansatte møter organisasjonen.

  
  

  Tredje fase, settling in: etablerer den ny ansatte seg som et fullverdig medlem.
• Sosialiseringstaktikker (Bauer, Morrison og Callister 1998)

  Den første taktikken er kollektive eller individuelle sosialiseringsprosesser. Kollektive prosesser der flere nyansatte er samlet til et felles opplegg, virker praktiske og tidsbesparende. Nyansatte blir gruppert og eksponert i felleskap. Kollektive opplæringssamlinger kan være spesielt egnet til å gi grunnleggende informasjon. Motpolen til dette er individuelle sosialiseringsprosesser. Der blir hver person holdt atskilt fra de nyansatte, og det tilrettelegges bedre for at hver enkelt kan bruke egne evner og refleksjoner.

  
  

  Den andre taktikken er formelle eller uformelle introduksjonsprosesser. En formell prosess foregår gjerne på siden av organisasjonen i et planlagt løp for den enkelte nyansatte. Kan være alt fra forelesninger, videosnutter, skriftlig materiale osv. Dette gjør at vedkommende lettere aksepterer sin rolle i den formen den blir presentert. (Vaan Maanen og Schein 1979). Den uoversiktlige prosessen er den uformelle. Her gjøres det ikke noe forsøk på å skille den nyansatte fra resten av organisasjonen i introduksjonen, men vedkommende lærer gjennom erfaringer i jobbutøvelsen.

  
  

  Den tredje taktikken er sekvensielle versus introduksjonsprosesser. En sekvensiell prosess inneholder spesifikke og identifiserbare steg fram mot en bestemt rolle, mens tilfeldige prosesser inneholder dynamiske, ukjente og foranderlige steg. Em tilfeldig prosess vil muliggjøre flere tolkninger av den nye rollen, mens den sekvensielle prosessen vil medføre mindre nyskaping i den nye rollen.

  
  

  Den fjerde taktikken er faste eller variable prosesser. Dette omhandler tidsperspektivet, om prosessens faser er tidsfestet eller om det er ukjent når dette vil skje. Hvis prosessen er tidsfestet, gir det den nyansatte informasjon om hvor raskt vedkommende forventes å gå videre til neste fase.
• Sosialiseringstaktikker (Bauer, Morrison og Callister 1998) (del 2)


  Den femte taktikken er serielle versus atskilte prosesser. Seriell sosialisering skjer når den nyansatte får introduksjon til organisasjonen av en eller flere seniorer som roller som ligner det den nyansatte skal fylle. Ved atskilte prosesser har den nyansatte ingen å følge, men må navigere alene. Ved seriell introduksjon kan også negative forhold smitte over fra senior tl etterfølger, og derfor er det lurt å benytte flere rollemodeller.
• Investiture versus divestiture taktikker


  Handler om hvorvidt prosessen er designet for å avkrefte eller å bekrefte identiteten den nyansatte bringer med seg inn i den nye stillingen. En divestitur prosess vil forsøke å bygge opp en ny identitet og nye holdninger hos den ansatte. En investitur prosess derimot, bygger opp om identiteten og egenskapene som ligger hos nyansatte. Divestiture prosesser vil mest sannsynligvis lede til tilpasning, mens investiture prosesser vil lede til kreativitet hos nyansatte.
• Mentor


  Det er flere metoder som kan brukes for å beholde nyansatte. En av dem er å benytte coach eller mentor. En mentor er gjerne en eldre og mer erfaren kollega som har kunnskap om den nyansattes arbeidsområder. En mentor skal fungere som en veileder for den nyansatte.
• Prinsipper for god introduksjon i organisasjoner (Cable, Gino og Staats (2013))

  Første prinsipp: unngå det tradisjonelle tankesettet. En jobb er ikke kun en aktivitet den ansatte blir betalt for å utføre. En jobb handler også mye om den enkeltes identitet. Dette hevdes å være særlig viktig for aldersgruppen 30 og 40 år, generasjon Y. Denne aldersgruppen er kjent for å ville leve autentiske liv og uttrykke sin egen identitet. Arbeidsgiver kan få utnyttet mer av potensialet hos sine medarbeidere når de får bruke og uttrykke personlige egenskaper. Slikt kan organisasjoner hjelpe ansatte å få tilfredsstilt deres basale menneskelige behov på jobben.

  
  

  Andre prinsipp: organisasjonen kan hjelpe nyansatte med å identifisere sine styrker. Før den nyansatte møter kollegaer for første gang, kan arbeidsgiver hjelpe vedkommende til å avdekke sine beste egenskaper.

  
  

  Tredje prinsipp: Fasilitere introduksjonen til kollegaer. Når nyansatte har grep om sine styrker og unike egenskaper, er det viktig at de får uttrykt disse i møte med kollegaer.

  
  

  Fjerde prinsipp: bruke nyansattes styrker i sammenheng. Arbeidsgiver kan introdusere organisasjonens behov, oppgaver, og ansvar samtidig som de ansatte gis i oppgave å vurdere hvordan de kan bruke sine styrker i arbeidssituasjonen. Dette kan lede til bedre kontakt med kollegaer, mer tilfredshet i jobbrelasjoner, mindre stress og mindre emosjonell utbrenthet.
• Covid 19-pandemien i jobbsammenheng

  Pandemien endret våre liv i betydelig grad i både privat og profesjonell sammenheng. Jobbutførelsen ble annerledes, det fysiske arbeidsmiljøet ble endret samt. organisasjonskultur og ansattes mentale helse. Det ble vanlig å jobbe hjemmefra.
• Modell for onboarding (Scott og kollegaer 2002)

  Tre elementer. Den første er å lage struktur med stegvise programmer for å forenkle læringsprosessen for den nyansatte. Den andre er å koble mennesker og tilrettelegge for sosial støtte til den nyansatte. Den tredje er å stadig tilpasse onboardingsprosessen retter periodiske evalueringer.