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• Técnicas de diagnóstico


  Técnicas que sirven para recoger información sobre la empresa, sobre aspectos tanto internos como externos
• Función de las técnicas de diagnóstico


  • Evaluar y orientar las estrategias posibles
• Técnicas de diagnóstico más utilizadas


  • Métodos de simulación empresarial
  • Análisis DAFO
  • Matrices estratégicas
• Análisis DAFO


  Facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas, con la fuerza y debilidades de la organización

  
• Factores externos


  • Configuran el entorno y pueden afectar a los objetivos de la empresa (amenazas y oportunidades)
• Factores internos


  • Aspectos endógenos que pueden afectar al logro de los objetivos (debilidades y fortalezas)
• Estrategias que pueden formularse a partir del análisis DAFO


  • Estrategias para corregir debilidades y afrontar amenazas
  • Estrategias para corregir debilidades y explotar oportunidades
  • Estrategias para mantener fortalezas y afrontar amenazas
  • Estrategias para mantener fortalezas y explotar oportunidades

  
• Ejemplo de matriz DAFO


  • Fortalezas
  • Debilidades
  • Oportunidades
  • Amenazas

  
• Análisis CAME


  Se utiliza tras haber identificado, mediante un análisis DAFO, cuáles son los aspectos clave que caracterizan a una organización desde la perspectiva externa e interna

  
• Objetivos del análisis CAME


  • Corregir las debilidades
  • Afrontar las amenazas
  • Mantener las fortalezas
  • Explotar las oportunidades

  
• Generación de planes de acción


  1. Cómo corregir la debilidad para corregir la amenaza

  2. Cómo con la corrección de la debilidad puede aprovechar la oportunidad

  3. Cómo utilizar la fortaleza para contrarrestar la amenaza

  4. Cómo utilizar la fortaleza para aprovechar la oportunidad

  
• Las características incluidas en el modelo de la Cadena de Valor de Porter (1987) responden a la organización industrial
• Reinterpretación de la cadena de valor al sector servicios (Alonso, 2008)


  • Intangibilidad
  • Inseparabilidad
  • Variabilidad
  • Cantidad
• Eslabones controlables de la cadena de valor de servicios

  • Marketing y ventas
  • Personal de contacto
  • Soporte físico y habilidades
  • Prestación
• Eslabones no controlables de la cadena de valor de servicios


  • Cliente
  • Otros clientes
• Análisis funcional


  Identificar las variables de cuyo correcto funcionamiento depende la posición competitiva de la empresa
• Proceso de benchmarking


  1. Determinar en qué actividades hacer benchmarking

  2. Identificar las organizaciones con prácticas más avanzadas

  3. Medir la actuación de esas organizaciones y Medir la actuación propia

  4. Desarrollar el plan para igualar o mejorar el modelo

  5. Poner en práctica el plan y supervisar los resultados
• Matrices estratégicas


  Para empresas diversificadas, negocios/actividades
• Características de las matrices estratégicas


  • Desarrolladas en los años 70 por consultores americanos
  • Uno de los instrumentos del análisis estratégico más ampliamente difundido y utilizado en la práctica, por su sencillez y carácter intuitivo
  • Pretenden ayudar a la toma de decisiones relacionadas con la cartera de actividades
  • Combinan simultáneamente aspectos del análisis interno y externo
  • Se utilizan en empresas multiactividad
• Información necesaria para las matrices estratégicas

  • Análisis de la industria (entorno competitivo → expectativas de futuro de cada negocio)
  • Posición competitiva de los diferentes negocios
  • Peso específico de cada negocio para la empresa

  
• Pantalla de negocios


  Utiliza distintos factores para analizar cada dimensión (análisis externo y análisis interno)
• Matriz de crecimiento-cuota de mercado


  Utiliza un solo factor por dimensión (análisis externo y análisis interno)
• Pantalla de negocios (General Electric)


  Ordenadas: Posición competitiva de los distintos negocios de la empresa en el conjunto de la industria

  Abscisas: Atractivo de la industria, según su modernidad, rentabilidad y crecimiento
• Recomendaciones según la posición en la pantalla de negocios


  • Cuadrante 1: Seguir invirtiendo

  Cuadrante 2: Mejorar posición

  Cuadrante 3: Mantener actividades e intentar mejorar

  Cuadrante 4: Estrategia de abandono a medio plazo
• Matriz de crecimiento-cuota de mercado (Boston Consulting Group)


  Evalúa la influencia sobre los flujos de rentabilidad y tesorería, y la asignación de recursos

  Ordenadas: Crecimiento previsto de ventas en el mercado

  Abscisas: Cuota de mercado de la empresa respecto al mayor competidor
• Posiciones de las principales inversiones de la empresa


  • Cuadro 2: Posiciones también atractivas. Invertir en estos negocios, aunque con un carácter más selectivo que en la 1.
  • Cuadro 3: Refleja una posición ligeramente ventajosa. Mantener las actividades aquí ubicadas, intentando mejorar posiciones.
  • Cuadro 4: Posiciones débiles o de poco atractivo. Estrategia de abandono de la industria a medio plazo, intentando a corto plazo "cosechar" los resultados de inversiones pasadas.
• Matriz de crecimiento-cuota de mercado (Boston Consulting Group)

  Se basa en evaluar: Su influencia sobre los flujos de rentabilidad y tesorería para la empresa (+), La asignación de recursos realizada por la empresa (-)
• Ordenadas


  Crecimiento previsto de ventas en el mercado

  
• VE= ventas de la empresa, VPC= ventas del principal competidor, VM 2025= 130 euros, VM 2024= 100 euros, ((130-100):100) x 100= 30%
• Abscisas


  Cuota de mercado de la empresa respecto al mayor competidor
• VM 2024= 200, VPC 2024=100, 200:100=2
• La cuota de mercado se relaciona directamente con los flujos de caja y los márgenes
• El crecimiento de las ventas previstas exige un mayor esfuerzo en liquidez
• Postulados de la matriz


  • La cuota de mercado se relaciona directamente con los flujos de caja y los márgenes
  • El crecimiento de las ventas previstas exige un mayor esfuerzo en liquidez
• Tipos de negocios en la matriz


  • Negocio vaca lechera: Cosechar
  • Negocio dilema: Construir
  • Negocio estrella: Mantener
  • Negocios muertos: Huir, deshacerse
• Las técnicas de diagnóstico son herramientas orientativas, no aportan criterios de elección y tienen naturaleza estática
• Liderazgo en costes


  Objetivo: Conseguir ventajas competitivas en costes. Fuentes de la ventaja en costes: economías de escala, efecto experiencia, desarrollo o adopción de nueva tecnología, rediseño de productos, condiciones favorables de acceso a materias primas, localización, relaciones con clientes o proveedores, rígidos controles de costes
• Riesgos de la estrategia de liderazgo en costes: aparición de cambios bruscos, rápido aprendizaje e imitación de competidores, no detectar cambios necesarios, inflación de costes, competidores en segmentos específicos
• Diferenciación


  Objetivo: Que el producto de la empresa sea percibido como único para el cliente. Fuentes de diferenciación: características del producto, de la empresa, del mercado

  
• Riesgos de la estrategia de diferenciación: dificultad para mantener lealtad de marca, reducción de necesidad o aparición del comprador, imitación de competidores, competidores con estrategia de segmentación