A&O

• OE:

  Die Abbildung der Konfiguration erfolgt in Organigrammen.

  Die Konfiguration beschreibt das äussere Bild des Stellengefüges.
• Holacracy (Holakratie) - Koordination

  Drei Arten von Meetings in Kreisen

  • Tacticals (am Anfang jeder Woche)

  – Besprechung, wie Ziele der Woche erreicht werden können

  – Identifikation von Hindernisse bei der Zielerreichung

  – Überprüfung des Standes der Projekte & Planung nächste Schritte

  • Issue-specific Meetings (problemspezifisch)

  – Behandlung von Problemen, die in Tacticals nicht gelöst werden konnten

  – Zusammen mit allen Rollen, die mit dem Problem zu tun haben

  • Governance Meetings (monatlich oder seltener)

  – Genereller Zweck und Ziele eines Kreises (und der Rollen) werden hinterfragt
• Organisationskultur

  • Nach Edgar Schein (1995) ist Organisationskultur

  • ein Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen,
  • die von einer Gruppe gelernt wurden,
  • die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung von Problemen erwiesen haben und
• Nach Kauffeld (2019) ist Organisationskultur ein von Organisationsmitgliedern geteiltes System von Werten und Normen, durch das sich die Mitglieder von Nicht-Organisationsmitgliedern unterscheiden
• Kulturmodell nach Edgar Schein: 3 Ebenen

  A) Interpretationen, Schlüsse ziehen

  B) Interviews & Studien

  C) Beobachtung

  
• Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg (1959)

  • Motivatoren (Zufriedenmacher / Kontentfaktoren)
  • Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher / Kontextfaktoren)
• Motivatoren (Zufriedenmacher / Kontentfaktoren)

  • Arbeitsinhalt
  • Leistungserlebnisse
  • Anerkennung
  • Übertragene Verantwortung
  • Beruflicher Aufstieg
  • Gefühl, sich entfalten zu können
• Motivatoren (Zufriedenmacher / Kontentfaktoren)


  • Wenn unzureichend: neutraler Zustand / Nicht-Zufriedenheit (≠ Unzufriedenheit!)
  • Wenn zureichend: Zufriedenheit
• Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher / Kontextfaktoren)

  • Unternehmenspolitik / Bürokratie
  • Überwachung & Kontrolle
  • Beziehungen zu VG & Kollegen
  • Arbeitsbedingungen
  • Lohn
  • Sicherheit des Arbeitsplatzes
• Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher / Kontextfaktoren)


  • Wenn unzureichend: Unzufriedenheit
  • Wenn zureichend: verhindert Unzufriedenheit (≠ Zufriedenheit! Werden als selbstverständlich angesehen)
• Zwei-Faktoren-Theorie

  • Arbeitszufriedenheit ist kein eindimensionales Konstrukt (Zufriedenheit ≠ Gegenteil von Unzufriedenheit) → zwei unterschiedliche Dimensionen
  • Arbeitende können gleichzeitig zufrieden und unzufrieden sein (vorhandene Motivatoren, fehlende Hygienefaktoren)
• Kritik an Zwei-Faktoren-Theorie

  • Der Lohn ist nicht eindeutig als Hygienefaktor identifizierbar (kann subjektiv auch als Anerkennung interpretiert werden → Motivator)
  • Herzberg versetzt Menschen bei der Entstehung von Zufriedenheit in eine passive Rolle (Zufriedenheit ergibt sich aus der als unveränderlich erlebten Arbeit)
• Zwei-Faktoren-Theorie

  Wichtige Erkenntnis, dass Menschen nicht nur aufgrund von Bezahlung zufrieden sind (Gegenargument zum Taylorismus der 20-er Jahre)
• Progressive Zufriedenheit(Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit)

  • Anspruchsniveau wird nach einiger Zeit erhöht
  • Erwartungen (z.B. Führungsverantwortung übernehmen) erfüllen sich

  tiefe oder hohe Leistungsmotivation? hohe
• Stabilisierte Zufriedenheit (Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit)

  • Anspruchsniveau wird beibehalten, Beziehung zur Arbeit spielt sich ein
  • Kein Wunsch nach Veränderung (eher nach Stabilität & Kontinuität)

  tiefe oder hohe Leistungsmotivation? hohe
• Konstruktive Unzufriedenheit(Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit)

  • Anspruchsniveau wird beibehalten
  • Es wird versucht, passende Lösungen zu finden

  tiefe oder hohe Leistungsmotivation? hohe
• Fixierte Unzufriedenheit(Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit)

  • Anspruchsniveau wird beibehalten
  • Keine aktive Lösungssuche oder es stellt sich keine Verbesserung ein. Ein Stellenwechsel ist nicht möglich → Dissonanz

  tiefe oder hohe Leistungsmotivation? tief
• Pseudo-Zufriedenheit (Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit)

  • Anspruchsniveau wird beibehalten
  • Weder aktive Veränderungen noch Aushalten der Dissonanz gelingen
  • Eine Veränderung der Wahrnehmung setzt ein (Arbeit wird doch irgendwie als interessant empfunden) → nähert sich dem Anspruch, Dissonanz nimmt ab

  tiefe oder hohe Leistungsmotivation? tief
• Resignative Zufriedenheit(Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit)

  • Anspruchsniveau wird herabgesenkt
  • Einreden, dass zu hohe Erwartungen («es könnte ja noch viel schlimmer sein»)

  tiefe oder hohe Leistungsmotivation? tief
• VIE-Modell (Vroom, 1964)

  
  

  Arbeitsmotivation hängt von folgenden Variablen ab:

  • Valenz (V): Wie wichtig ist mir mein persönliches Ziel (Beförderung)?
  • Instrumentalität (I): Inwieweit ist das Arbeitsziel (hohe Arbeitsleistung) ein Weg, meine persönlichen Ziele (z.B. Beförderung) zu erreichen?
  • Erwartung (E): Wie überzeugt bin ich, dass meine Bemühungen dazu führen, das Arbeitsziel (z.B. hohe Arbeitsleistung) zu erreichen?

  
  

  --> wenn alle Variablen hoch ausgeprägt, kommt es zu Arbeitsmotivation
• Kritik am VIE Modell (Vroom, 1964): Mensch wird als rational kalkulierendes Wesen angesehen
• Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990)

  • Ziele haben eine motivierende Wirkung und können zu einer höheren Leistung beitragen (wenn sie spezifisch und herausfordernd, aber erreichbar sind)
  • Weitere Variablen beeinflussen den Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung: Akzeptanz, positive Zielbindung, Ausreichende Fähigkeiten, Feedback, geeignete Materialien, Arbeitsmethoden und Umgebung. Geringe Aufgabenkomplexität.