2 3 Innovationsmanagment

• Innovationsmanagement


  eine Reihe unternehmensinterner und externer Einflussfaktoren determiniert. Die Struktur, die Elemente sowie die Zusammenhänge der Interaktion aller an Innovationen beteiligten

  Kräfte wollen wir nachfolgend als Innovationssystem bezeichnen
• Einflussfaktoren


  Unternehmensexterne Einflussfaktoren aus dem weiteren Unternehmensumfeld

   Unternehmensexterne Einflussfaktoren aus dem näheren Unternehmensumfeld

   Unternehmensinterne Einflussfaktoren
• Externe allgemeine Faktoren


  sozialdemografische

  und gesellschaftliche, wirtschaftliche, technologische und politisch-rechtliche Faktoren sowie die natürliche Umwelt.
• Ökologische Indikatoren


  Rahmenbedingungen zu den Themen Umwelt und Umweltschutz. Hierzu

  zählen u.a. die Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen, Fragen der nachhaltigen Wirtschaft sowie Vermeidungspotentiale für ökologische Belastungen.
• externe technologische Indikatoren


  Unternehmen untersuchen im Rahmen der sog. Technologiefrüherkennung externe technologische Indikatoren.

  Ihr Ziel ist es, aussichtsreiche Technologieansätze oder -trends zu ermitteln sowie deren Entwicklungspotential deutlich zu machen
• soziokulturelle Einflussfaktoren

  demografische

  Kennzahlen, normative Dimensionen und die regionale Verteilung der

  Käufer
• rechtlich politische Rahmenbedingungen


  Beispiele der jüngsten Vergangenheit zeigen, dass Innovationsvorhaben

  maßgeblich von den rechtlich-politischen Rahmenbedingungen, in

  Form von Förderungen bzw. Subventionen bestimmt wurden. Weitere wesentliche Faktoren sind Gesetze und Verordnungen sowie Standards und Normen.
• ökonomische Rahmenbedingungen


  wie z. B. Preisentwicklung, Arbeitskräftepotenzial oder auch innovationsbezogene Atmosphäre sind notwendig zur Einschätzung von Chancen und Risiken neuer Produkte.
• Externe Einflussfaktoren des Marktes

  Branchenstrukturanalyse Porter
• Porter Branchenstrukturanalyse


  geht in diesem Konzept von der Annahme

  aus, dass die Chancen und Risiken eines Wirtschaftszweiges durch die

  Ausprägungen von fünf Wettbewerbskräften bestimmt sind
• fünf Wettberwerbskräfte


  Zulieferer

  Kunden

  Mitbewerber Rivalität

  Potenzielle Mitbewerber

  Ersatzprodukte
• Porter fives Forces


  Es dient der Analyse der Wettbewerbsintensität in einer Branche und hilft Unternehmen dabei, ihre Position im Wettbewerbsumfeld zu verstehen. Die fünf Kräfte, die in diesem Modell identifiziert werden, beeinflussen die Rentabilität und Attraktivität einer Branche
• Verhandlungsmacht der Lieferanten (Supplier Power)


  Dies beschreibt die Fähigkeit der Lieferanten, Preise zu erhöhen oder die Qualität der gelieferten Waren und Dienstleistungen zu verringern. Wenn es wenige Lieferanten gibt und sie dominieren, besteht ein höheres Risiko für die Unternehmen, da die Lieferanten mehr Verhandlungsmacht haben
• Verhandlungsmacht der Käufer (Buyer Power):


  Dies beschreibt die Fähigkeit der Kunden, Preise zu senken oder die Qualität der Produkte zu beeinflussen. Wenn es viele Käufer gibt und sie stark sind, haben sie mehr Verhandlungsmacht. Dies ist besonders wichtig in Branchen, in denen es viele alternative Produkte oder Dienstleistungen gibt.
• Bedrohung durch neue Wettbewerber (Threat of New Entrants)


  Diese Kraft bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeit, dass neue Unternehmen in die Branche eintreten und mit den bestehenden Wettbewerbern konkurrieren. Wenn es leicht ist, in die Branche einzutreten und keine großen Eintrittsbarrieren bestehen, steigt die Bedrohung durch neue Wettbewerber.
• Bedrohung durch Substitute (Substitute Threat)


  Dies bezieht sich darauf, wie leicht Produkte oder Dienstleistungen durch alternative Produkte oder Dienstleistungen ersetzt werden können. Wenn es viele Substitutionsmöglichkeiten gibt, sinkt die Attraktivität der Branche, da Kunden leicht zu anderen Produkten wechseln können.
• Intensität des Wettbewerbs in der Branche (Rivalry Among Existing Competitors)


  Diese Kraft bezieht sich auf den Grad des Wettbewerbs zwischen den bestehenden Unternehmen in einer Branche. Wenn es viele Wettbewerber gibt, die ähnliche Produkte oder Dienstleistungen anbieten, steigt die Wettbewerbsintensität. Dies kann zu Preiskämpfen und einem Rückgang der Profitabilität führen.
• Kritik am Fünf-Kräfte-Modell


  Statische Perspektive: • Kritiker argumentieren, dass das Modell eine eher statische Perspektive bietet und sich möglicherweise nicht gut für sich schnell ändernde Umgebungen eignet.

  • Nicht alle Faktoren berücksichtigt: • Einige Aspekte, wie Innovation oder soziale Veränderungen, werden möglicherweise nicht ausreichend berücksichtigt.
• Die Analyse des Mitbewerbes führt zu Einschätzungen der Marktentwicklung insbesondere in Bezug auf technologische Trends und der Preisentwicklung. Dies können Indikatoren dafür sein, ob ein Unternehmen sich eher auf Produktinnovationen bzw. Prozessinnovationen kon￾zentriert.
• Eine Innovation kann nur dann erfolgreich sein, wenn das Unternehmen

  im Rahmen der Abnehmeranalyse den Absatzmarkt richtig einschätzt.

  Hierbei müssen Innovationszyklen mit den Markt- und Produktlebenszyklen synchronisiert werden
• Die Lieferantenanalyse umfasst alle Beschaffungsmärkte, die für Einsatzstoffe und Produktionsanlagen, jedoch gleichfalls für Kapital sowie Sourcing-Strategien definiert werden

  Zentrale Untersuchungsobjekte sind hierbei die Verhandlungsstärke des Lieferanten, welche maßgeblich den Preis beeinflusst sowie Qualität und Lieferfähigkeit des Lieferanten
• Unternehmensinterne Faktoren


  Gestaltung der internen Rahmenbedingungen für das Innovationsmanagement eine zentrale Managementaufgabe
• die Schaffung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur,

   die Schaffung einer effektiven und effizienten Innovations-Governancestruktur sowie

   die Förderung von Innovationen im Unternehmen.
• Eine gute Unternehmenskultur ist die Voraussetzung für eine hohe Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Im Rahmen der Gestaltung einer Innovations- und Lernkultur gilt es, die Widerstände gegen Innovationen zu mindern und die Determinanten der Unternehmenskultur zu gestalten
• Rationale bzw. Widerstände auf der argumentativen Oberfläche beziehen sich auf technische, ökonomische sowie ökologische Argumente z. B. „Es gibt keine hinreichende Nachfrage für das neue Produkt
• Unter der rationalen Oberfläche des Widerstandes verbergen sich tiefe,

  individual und sozialpsychologische Ursachen.

  Aus betriebswirtschaftlicher Sicht unterscheidet man hierbei Kapazitätsdefizite der Beteiligten und Betroffenen (Barrieren des Nicht-Wissens) sowie intentionale Ursachen (Barrieren des Nicht-Wollens)
• Eine innovationsfeindliche Administration stellt eine weitere Ursache

  für Widerstände dar. Diese ist gekennzeichnet durch die fehlende organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements sowie die unsachgerechte wirtschaftliche Behandlung von Innovationen; Innovationen gelten als Konsum nicht als Investition.
• Als Maßnahmen zur Beseitigung von Widerständen sowie zur Schaffung

  einer innovationsförderlichen Kultur konnten identifiziert werden

  Nutzen von Innovationen verdeutlichen

   Offene Kommunikation unterstützen

   Lern- und Risikokultur schaffen

   Anreize bieten

   Vertrauenskultur schaffen
• Innovations-Governance 


  Ordnungsrahmen verstehen, welcher die wesentlichen Funktionen und Entscheidungsbereiche im Kontext des Innovationsmanagement festlegt, Aussagen über die involvierte Rollen trifft und Verantwortlichkeiten zuordnet.
• Die Einführung eines Rollenmodells schafft innerhalb der Organisation die Möglichkeit der Trennung von Funktion und Person bzw. Position.54 Das Innovationsmanagement organisiert sowohl die Definition und Etablierung zentraler Innovationsrollen als auch das Zusammenspiel der Rollen untereinander.
• zentrale Innovationsrollen


  Innovationsmanager

   Fachpromotor

   Machtpromotor

   Sponsor

   Prozesspromotor

   Beziehungspromotor
• Innovationsmanagmer


  verantwortet, zumeist außerhalb der Linienfunktion, den Innovationsprozess nach innen und außen.

  Im Rahmen dieser querschnittlichen Rolle hat er eine Vielzahl von strategischen, taktischen und operativen Aufgaben, u.a. erstellt er die Innovations-Roadmap, stellt der Organisation geeignete Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, unterstützt den Aufbau und die Pflege von Innovationsnetzwerken und verantwortet das Innovations-Controlling.
• Fachpromoter


  Das für die Innovation notwendige objektspezifische Fachwissen besitzt

  der Fachpromotor. Er ist oft der Erfinder bzw. entwickelt die Problemlö-

  sung
• Machtpromoter


  Aufgrund seiner hierarchischen Verankerung in der Organisation ermöglicht der Machtpromotor die Entscheidung über sowie die Durchsetzung einer Innovation.
• Sponsor


  hat Zugriff auf finanzielle Ressourcen und stellt diese dem

  Innovationsprozess zur Verfügung.
• Prozesspromoter


  Organisationskenntnis und Kommunikationspotential zeichnen den Prozesspromotor aus. Er stellt das Bindeglied zwischen Fachpromotor und Machtpromotor und verantwortet häufig als Projektmanager die Umsetzung des Innovationsvorhabens.
• Beziehungspromoter


  ist Netzwerker und Brückenbauer über die Unternehmensgrenzen hinweg. Er fördert durch seine unternehmensüber￾greifende Kontakte die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit.
• Förderung von Innovationen


  Zur Förderung von Innovationen stehen dem Unternehmen eine Reihe

  von institutionalen und nicht institutionalen Maßnahmen zur Verfügung.
• betriebliche Einrichtungen zur Förderung der Innovationen konzentriert werden

  Betriebliches Vorschlagswesen

   Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

   Qualitäts-Zirkel
• Betriebliches Vorschlagwesen


  können Mitarbeiter

  Verbesserungsvorschläge einreichen. Hierbei handelt es sich selten um

  überragende technologische Innovationen, vielmehr kann dieses Instrument zur Steigerung der Motivation genutzt werden. Häufig erhalten die Mitarbeiter einen Teil der dadurch erzielten Einsparungen als Prämie ausgeschüttet