2 4Innovationsprozess

• Innovationsprozess


  Die Gesamtheit von Aktivitäten zur Generierung, Akzeptierung und Realisierung von Ideen wird unter dem Sammelbegriff „Innovationsprozess“ zusammengefasst
• Dabei wird der Umfang des Innovationsprozesses,

  gekennzeichnet durch Inhalt und Ausdehnung, in Theorie und Praxis uneinheitlich gesehen.Eine wesentliche Ursache hierfür sind die unterschiedlichen Aufgaben von Modellen in Praxis und Theorie
• Während in

  der Praxis Prozessmodelle häufig als Managementtool eingesetzt werden, um real ablaufende Prozesse zu standardisieren, werden in der Forschung Innovationsprozesse empirisch erfasst und in Prozessmodellen möglichst realistisch wiedergeben. So vielfältig wie die Aufgabenstellungen von Prozessmodellen sind, so vielfältig sind die Ausgestaltungen der Modelle. Somit gibt es nicht „das“ richtige Prozessmodell.
• Ausgehend von der unterschiedlichen Zielsetzung zwischen unternehmerischen und wissenschaftlichen Handeln kann zwischen normativen und deskriptiven Prozessmodellen unterschieden werden.
• normative Phasenmodelle


  werden häufig aus erfolgreichen Projekten abgeleitet

  und als Handlungsempfehlungen in einem Prozessmodell zusammengefasst.
• deskriptive Phasenmodelle


  versuchen, die in der Praxis beobachteten Prozesse

  ohne Bewertung oder Ableitung von Handlungsempfehlungen abzubilden.
• Eine weitere Unterscheidung der Prozessmodelle bezieht sich auf die zeitliche Abfolge der einzelnen Phasen. Während sequentielle Modelle von Go-No-Go-Entscheidungen an den Phasenübergängen ausgehen, entgegnen Kritiker dieses Modells, dass der Innovationsprozess in der Praxis tatsächlich parallel organisiert werden sollte. Trotz der berechtigten Kritik dominieren sequentielle Modelle.
• Stage-Gate-Modell nach Cooper


  Der durch Cooper entwickelte Ansatz sieht vor, dass Folgeprozesse erst nach Erfüllung von definierten Kriterien begonnen werden dürfen. Dabei durchlaufen die Phasen sogenannte „Tore“, in diesen erfolgt die Qualitätskontrolle, die Prüfung von zuvor definierten Go-No-Go-Kriterien sowie die Planung der folgenden Phase
• Der Kritik der grundsätzlich sequentiellen Abarbeitung

  begegnen jüngere Formen des Gate-Modells durch fließende Übergänge zwischen den Phasen.63 Diese Modelle kommen der in der Realität ablaufenden Prozesse näher, beschleunigen den Prozess und reduzieren somit den Aufwand.
• Innovationsprozess nach Pleschak/Sabisch 


  Das Modell berücksichtigt, ähnlich dem Stage-Gate-Modell, neben den

  eigentlichen Arbeitsprozess gleichfalls die Prozessergebnisse beim Erreichen oder Nicht-Erreichen der jeweiligen Zwischenziele. Darüber hinaus werden zentrale Rückkoppelungen berücksichtigt.
• Ausgangspunkt Innovationsprozess nach Pleschak/Sabisch


  ein zu lösendes Problem, das aus nicht erfüllten Kundenbedürfnissen, aus allgemeinen Markt- oder Technologieentwicklungen oder der strategischen Ausrichtung des Unternehmens selbst resultiert
• Die Zerlegung des Gesamtprozesses in Teilprozesse ermöglicht einerseits die genaue Identifizierung der Aufgaben der jeweiligen Phase und andererseits die Zuordnung von Methoden und Arbeitstechniken zur Unterstützung der Lösung dieser Aufgaben.
• Da jedes Innovationsprojekt infolge seiner jeweils spezifischen Bedingungen einmalig auftritt, können die einzelnen Prozessphasen nur idealtypische Aufgaben und Arbeitsmethoden widerspiegeln. In diesem Sinne ist das Modell als idealisierte Checkliste zu verstehen, die gleichermaßen zum besseren Verständnis und zur Durchführung spezifischer Innovationsvorhaben dienen
• Innovationsprozess nach Thom


  Ideengernerierung

  Ideenakzeptierung

  Ideenrealisierung
• Ideengenerierung


  Suchfeldbestimmung

  Ideenfindung

  Ideenvorschlag
• Ideenakzeptierung


  Prüfen der Ideen

  Erstellen der Realisierungspläne

  Entscheidung für einen Plan
• Ideenrealisierung


  Realisierung der Idee

  Absatz der Idee

  Akzeptanzkontrolle
• Ideengenerierung


  Zielsetzung der ersten Hauptphase des Innovationsprozesses ist die Generierung und Strukturierung möglichst vieler guter Ideen.
• Suchfeldbestimmung


  Bevor mit der Generierung von möglichen Ideen begonnen wird, müssen

  zuerst die Suchfelder abgesteckt werden. Vorgaben hierzu kommen

  durch die Definition strategischer Geschäftseinheiten im Rahmen der strategischen Portfolioplanung
• Ideenfindung


  Nachdem das Suchfeld bestimmt wurde, erfolgt im nächsten Schritt die

  systematische Ideenfindung. Alle potentiellen internen und externen

  Ideenquellen sind dabei auszuschöpfen. In Abhängigkeit vom angestreb￾ten Innovationsgrad lassen sich als häufigste Quellen nennen
• Als Ideenquellen für permanente, inkrementelle Verbesserungen kommen Informationen folgender Herkunft zum Tragen


  Bestands- bzw. potentielle Kunden

   Reklamations-, Service- und Vertriebsstatistiken

   Das betriebliche Vorschlagswesen

   Wettbewerber und branchenfremde Unternehmen

   Benchmarking

   Lieferanten

   Marktforschung

   Externe Berater

  Kunden sind die zentrale Zielgruppe für Innovationen und daher häufigster Ideenlieferant.
• Die Erhebung und Auswertung von Statistiken geben Aufschluss über

  Zufriedenheit bzw. Probleme zum aktuellen Produktsortiment
• n eignet sich das interne Vorschlags￾wesen sehr gut zur Identifizierung von inkrementellen Verbesserungen an

  Produkten und Prozessen
• Durch den systematischen Vergleich (Benchmarking) der eigenen Leistung mit den Produkten, Dienstleistungen und Prozessen des Wettbewerbs oder branchenfremder Unternehmen lassen sich eigene Schwächen erkennen und Erfahrungen anderer nutzbar machen.
• Auch Lieferanten sind eine nützliche Quelle für Ideen, sie besitzen umfassende Marktkenntnisse und haben ein Eigeninteresse an erfolgreichen Innovationen
• Die systematische Beschaffung, Verarbeitung und Analyse von marktrelevanten Informationen ist Aufgabe der Marktforschung. Somit dient sie der Findung oder Absicherung von Innovationsentscheidungen
• Externe Beratungsfirmen und andere externe Spezialisten beraten zumeist zu abgegrenzten Beratungsfeldern in definierten Branchen. Durch die Vielzahl an Kunden haben sie eine sehr gute Marktkenntnis und sind Träger von Benchmarkinformationen.
• Ideen für radikale Innovationen kommen überwiegend von den eigenen

  Mitarbeitern insbesondere durch Anwendung strukturierter Methoden. 


  Innovations-Zirkel, Zukunftsgruppen

   Kooperationen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen

   Ausreifen von Technologien

   Systematische Informationsrecherche

   Einbindung von Kunden

   Patentrecherchen

   Nutzung von Kreativitätstechniken
• Temporäre oder auch permanente Personengruppen generieren im Rahmen von Innovations-Zirkeln oder Zukunftsgruppen Ideen für die mittelund langfristige Produktentwicklung des Unternehmens. Zumeist kommen die Teilnehmer aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens und suchen frei, d. h. ohne konkrete Problemstellung nach Ideen oder moderiert nach Lösungen für bekannte und adressierte Problemstellunge
• Universitäten, alle liefern einen entschiedenen Beitrag zur Grundlagenforschung und können mit ihren Ergebnissen einen wesentliche Ideenquelle für Innovationen sein. Insbeson-

  dere im Rahmen von Kooperationen lassen sich so F+E-Aktivitäten der

  Unternehmen nahtlos in die Forschung dieser Einrichtungen integrieren
• Die angewandte Forschung und Entwicklung, d. h. kontinuierliche Weiterentwicklung der Ergebnisse der Grundlagenforschung anhand von Experimenten und Prototypen ist eine wesentliche Quelle für revolutionäre Innovationen
• Informationsrecherchen im Internet, der Fachliteratur, in Patentdatenbanken sowie wissenschaftlicher Arbeiten ermöglichen einen schnellen und günstigen Zugriff auf primäre und sekundäre Datenquellen. Dabei beziehen sich die Informationen nicht nur auf technologische Entwicklungen

  sondern gleichfalls auf Informationen zu unternehmensexternen Einflussfaktoren
• Im Rahmen der Ideengenerierung kommt der Fähigkeit zur Kreativität und dem damit einhergehenden Einsatz von Kreativitätstechniken eine besondere Bedeutung zu. Dabei wir unter Kreativität die Fähigkeit von Menschen verstehen, Kompositionen, Produkte und Ideen gleich welcher Art hervorzubringen, die in wesentlichen Merkmalen neu sind und dem

  Schöpfer zuvor unbekannt waren. Dieser Prozess kann und sollte in Ab￾hängigkeit von der konkreten Problemart durch entsprechende Techniken moderiert werden
• Bei der Lösung von „Innovations-Problemen“

  unterscheiden wir typische

  Problemarten und Problemsituationen
• Die Nutzung von Kreativitätsmethoden ist für folgende Problemarten von

  Relevanz

  Analyseprobleme

   Suchprobleme

   Konstellationsprobleme
• Analyseprobleme


  Das Erkennen von Strukturen, Wirkungszusammenhängen oder Gesetzmäßigkeiten ist Kern von Analyseproblemen, z. B. Welche Faktoren bestimmen den Preis eines bestimmten Produktes
• Suchproblem


  Das Finden von begrifflichen oder gestalthaften Strukturen, die in bestimmten Merkmalen gleich oder ähnlich sind, definiert die Fragestellung bei Suchproblemen, z. B. die Suche nach Märkten für ein neues Produkt.
• Konstellationsprobleme


  Das Zusammenstellen von neuen Strukturen erfolgt im Rahmen der Bearbeitung von Konstellationsproblemen, z. B. Konzipieren einer Marketingstrategie.
• Hinsichtlich der Problemsituation können 


  wohlstrukturierte sowie

  schlechtstrukturierte Probleme unterschieden werde
• wohlstrukturierte Probleme


  oder Routineprobleme sind Probleme welche durch eine

  zwingende Lösung gekennzeichnet, z. B. Hochrechnung einer statistischen Erhebung.