8. handout

• Szervezés


  A menedzsment egyik alaptevékenysége a tervezés, vezetés, ellenőrzés mellett. A szervezet erőforrásainak és tevékenységeinek csoportosítása alárendelve a kitűzött szervezeti céloknak.
• Szervezeti struktúra kialakítása


  1. Felosztjuk a folyamatokat kisebb részekre (munkamegosztás)

  2. Kialakítjuk a feladat-együtteseket (munkaköröket)

  3. Csoportosítjuk a munkaköröket nagyobb szervezeti egységekbe

  4. Döntünk a jogosultságokról, hatáskörökről
• Munkamegosztás


  A nagyobb feladatok, feladat-együttesek részfeladatokra bontása, e részfeladatok szervezeti egységekhez rendelése
• Munkamegosztás


  • Lehet mennyiségi vagy minőségi
  • Minőségi munkamegosztás esetén alkalmazott elvek: funkcionális, tárgyi, regionális
• Funkcionális munkamegosztás


  • Homogén szakmai tevékenységek elkülönítése, azokat a feladatokat és az ezekből kialakított munkaköröket helyezzük egy szervezeti egységbe, amik közös szakterülethez tartoznak
• Tárgyi munkamegosztás


  • Csoportok képzése egy input vagy output köré, a szükséges erőforrások hozzárendelése
  • Termék/szolgáltatás szerinti munkamegosztás
  • Vevőcsoport vagy anyagcsoport szerinti munkamegosztás
• Regionális (földrajzi) munkamegosztás


  • Feladatok földrajzi csoportosítása, az így kialakított csoportokhoz rendelik a vállalat erőforrásait
• Elsődleges munkamegosztás


  A szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok legátfogóbb felosztása
• Másodlagos munkamegosztás


  A szervezet második szintjén alkalmazott munkamegosztási mód
• Egydimenziós szervezetek


  • A szervezet első szintjén csak egyféle munkamegosztási módot alkalmaznak
• Többdimenziós szervezetek


  • A szervezet első szintjén többféle munkamegosztási módot alkalmaznak egymással párhuzamosan, egyenrangúan
• Hatáskörmegosztás


  Elsősorban az utasítási és döntési jogkörök (hatáskörök) szervezeti egységekhez rendelését jelenti
• Döntési hatáskör


  Az erőforrások feletti rendelkezést jelenti
• Utasítási hatáskör


  Az alá-fölérendeltségi viszonyokat tisztázza
• Egyéb hatáskörök


  Javaslattételi jog, véleményezési jog, döntéselőkészítési jog, stb.
• Egyvonalas szervezet


  • Az alárendelt személy csak egy felettes személytől kaphat utasítást
• Többvonalas szervezet


  • Az alárendelt személy több felettes személytől is kaphat utasítást
• Többdimenziós szervezetek


  Már a szervezet első szintjén többféle munkamegosztási módot alkalmaznak egymással párhuzamosan, egyenrangúan
• Egyvonalas szervezet


  • Az alárendelt szervezeti egységek, személyek csak egy felettes személytől, szervezeti egységtől kaphatnak utasítást
• Többvonalas szervezet


  • Az alárendelt szervezeti egységek, személyek több felettes személytől, szervezeti egységtől is kaphatnak utasítást
• Centralizált hatáskörmegosztás


  Az utasítási és döntési jogkörök felsőbb szinten összpontosulnak, a stratégiai és az operatív döntéseket is a felsővezetők hozzák meg, a szervezet alsóbb szintjein a végrehajtás marad
• Decentralizált hatáskörmegosztás


  Az utasítási és döntési jogkörök egy része az alsóbb szervezeti egységekhez kerül, a stratégiai döntéseket a felsővezetés hozza, az operatív döntéseket a szervezet alsóbb szintjeire delegálják
• Törzskar


  Olyan, közvetlenül a felsővezetésnek alárendelt szervezeti egységek, amelyeknek nincs utasítási, döntési jogkörük, a döntések előkészítésében, tanácsadásban, adminisztratív támogatásban vesznek részt
• Projektek


  Amikor új, komplex, egyszeri problémát kell megoldani, a szervezetek gyakran hoznak létre, indítanak erre projektet, amihez határidőt, költségkeretet rendelnek
• Technokratikus koordinációs eszközök


  Azok a formalizált útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak egyes szervezeti tevékenységeknek
• Technokratikus koordinációs eszközök


  • Tervek
  • Szabályzatok
  • Eljárásrendek
  • Költségkeretek
  • Elszámolóárak
• Személyorientált koordinációs eszközök


  Az egyének szervezettel való azonosulásában segítenek, az egységes szervezeti értékrend kialakításában
• Személyorientált koordinációs eszközök


  • Vezetőképző rendszerek
  • Szervezeti kultúra fejlesztése
  • Vállalati rendezvények
• Egyszerű szervezet


  • Kisvállalkozásokra jellemző
  • Nincs erős specializáció, munkamegosztás
  • Nem jellemző a formalizáltság (írásbeliség), sem a hatalom, a döntések megosztása
• Munkamegosztás egyszerű szervezetben


  • Sokszor hiányoznak az egyértelmű munkakörök
  • Nincsenek rögzített szabályai annak, hogy ki mit csinál
  • Az egyének feladatai rugalmasan változnak
  • Ha van is valamiféle munkamegosztás, az nem válik általános szabállyá, változtatható
  • Inkább a mennyiségi munkamegosztás jellemző
• Hatáskörmegosztás egyszerű szervezetben


  • A szervezet vezetője dönt mindenben, a stratégiai és operatív ügyekben egyaránt
  • Centralizált a döntési folyamat
  • A szervezet nem igazán hierarchizált, inkább lapos
  • Működése gyengén formalizált, gyengén szabályozott
• Koordináció egyszerű szervezetben


  • Nincsenek sem strukturális, sem techokratikus koordinációs eszközök
  • Esetleg a strukturális eszközök közül a vezetői értekezletet alkalmazzák
  • Inkább informális beszélgetéseken egyeztetnek
  • A személyorientált eszközök a jellemzők (pl. családias légkör, céges karácsonyi ajándékozás, közös bográcsozás)
• Funkcionális szervezet


  Sokszor először ezt a formát alakítják ki, ha egy kisvállalkozás növekedésnek indul
• Munkamegosztás funkcionális szervezetben


  • Funkcionális
  • A szervezet egydimenziós
  • A szervezet másodlagos szintjén, ha van, egyéb munkamegosztási módok is elképzelhetők
• Hatáskörmegosztás funkcionális szervezetben


  • Többvonalas a szervezet, a felsőbb szintekről a végrehajtó egységeket többen is utasíthatják
  • A szakmai és függelmi kapcsolatok szétválnak
  • A döntéshozatal centralizált: a felsővezetés hozza meg a stratégiai és az operatív döntéseket is
  • A középvezetők sokszor nincsenek is a megfelelő információ birtokában, csak a saját feladataikra látnak rá
• Koordinációs eszközök funkcionális szervezetben

  • Strukturális eszközök: törzskari egységek, vezetői értekezletek
  • Technokratikus eszközök: a szervezeti működés erősen szabályozott
  • Személyorientált eszközök: vezetőkiválasztás
• Előnyei a funkcionális szervezetnek


  • A funkcionális specializáció termelékenységnövekedést eredményez
  • A standardizálás (a munkafolyamatok szabályozottsága) csökkenti a koordinációs költségeket
  • Világos, áttekinthető
  • Információ vertikálisan gyorsan áramlik
• Hátrányai a funkcionális szervezetnek


  • Felsővezetés operatív túlterheltsége
  • Elszámolási gondok: a bevételek és ráfordítások (kiadások) csak vállalati szinten állítható egymással szembe
  • Funkcionális vakság: mindenki a saját területéhez jól ért, kevés rálátása van a szervezet egyéb területeire, funkcióira, horizontálisan gyenge az info áramlás
  • Emberi probléma (HR probléma): a szervezet jó funkcionális vezetőket képes kinevelni, de a második vonalból a csúcsra csak kevesen jutnak be, oda univerzális vezetők kellenek
  • Információáramlás lassulhat, torzulhat: horizontálisan gyenge, vertikálisan (fentről le és viszont) jól áramlik az információ, de ha túl sok a szervezeti szint, akkor torzulhat
  • Új, nem megszokott, nem standard ügyekben lassú a döntés, nem tud gyorsan reagálni a szervezet
  • Ha nő a változékonyság, akkor nem tud időben alkalmazkodni, túl statikus a szervezet
• Szervezés:

  A célok eléréséhez szükséges erőforrások biztosítását szolgáló mechanizmusok (szervezeti struktúra kialakítása, szervezeti folyamatok kialakítása, munkaszervezés problémáinak kezelése) fejlesztése, működtetése
• A menedzsment azon tevékenységek összessége, melyek biztosítják, hogy a kitűzött szervezeti célok

  érdekében a rendelkezésre álló erőforrások eredményesen és hatékonyan hasznosuljanak.