9. handout

• Divizionális szervezet


  Nevét nem a munkamegosztási módról kapta, hanem az egyik jellemző szervezeti egységéről, a divízióról
• Feladatai a központnak

  • Divíziók irányítása, koordinálása, ellenőrzése
  • Összvállalati célok érvényesítése
  • Stratégiai funkciók
  • Szolgáltatási funkciók
• Stratégiai funkciók


  • Divíziók létrehozása, megszüntetése, összeolvasztása vagy szétválasztása
  • Divíziók működési feltételeinek megteremtése
  • Termelékenység és eredményesség főbb mutatószámainak meghatározása és ellenőrzése
  • Stratégiai tervek készítése, összvállalati célok kidolgozása, tudatosítása
  • Jogi/igazgatási funkció
  • Személyzeti politika egyes területei
• Centralizált szolgáltató központok


  A vállalati központhoz csatolva működnek, a vállalati központnak számolnak be, gyakran költségcsökkentési célból hozzák létre, további cél a központi kontroll biztosítása a szolgáltatási folyamat felett
• Divíziók feladata

  • Termékek előállítása
  • Önállóan képesek egy-egy termékcsoportot előállítani
  • Saját végrehajtó apparátussal rendelkeznek
  • Gyakori a funkcionális munkamegosztás
  • Nagy önállóságot élveznek
• Központi beszerzési osztály


  Koordinálja a beszerzést és a szállítmányozást
• Divíziók


  • Önállóan képesek egy-egy termékcsoportot előállítani, alacsony a divíziók közti kapcsolat, saját végrehajtó apparátussal rendelkeznek, gyakori a funkcionális munkamegosztás, nagy önállóságot élveznek
• Divízió autonóm felelősségi és elszámolási egység


  Maga rendelkezik a működéséhez szükséges erőforrásokkal és az operatív döntéseket maga a divízió vezetője hozza meg, a divízió vezetője felel mindazon tényezőkért, amire befolyása van, a divízió működésével kapcsolatos minden költség (ráfordítás) és bevétel egyértelműen a divízióhoz rendelődik
• Divíziók felelőssége

  • Költségközpont
  • Bevételközpont
  • Nyereségközpont (Eredményközpont)
  • Befektetési központ
• Költségközpont


  A divíziónak meghatározott költségkerete van, ezt kell betartania, a költségeket minimalizálnia
• Bevételközpont


  A bevételnövelés a cél, csak a bevételek jelentkeznek a divíziónál, a költségek nem itt merülnek fel
• Nyereségközpont (Eredményközpont)


  A bevételekért és a költségekért is a divízió felel, cél a profit maximalizálása
• Befektetési központ


  A divízió lehetősége van a pótlólagos alternatív források beszerzésére és különböző befektetési lehetőségek közötti választásra, a tőke működtetése teljes egészében a divízióra van bízva, a teljesítményt nyereség/tőke mutató alapján értékelik
• Hatáskörmegosztás


  A divizionális szervezet egyvonalas szervezet, a központi egységek vezetői és a divízióvezetők is a vállalat első számú vezetője alá tartoznak, a divízióvezetők hatásköre különböző fokú lehet, a központi egység nem szól bele a divízió operatív működésébe
• Belső piac


  Amikor az egyik divízió olyan termékeket/szolgáltatásokat állít elő, amire más divízióknak is szüksége van, ezeket a divíziók egymás között értékesítik, a belső átadási ár (transzferár) az ár, amelyen a divíziók elszámolják az egymás közötti tranzakciókat
• Koordináció a divíziók között

  • Gyengék a horizontális kapcsolatok, de azért vannak, így ezek koordinálására is szükség van
  • Strukturális eszközök: bizottságok működtetése és vezetői értekezletek
  • Technokratikus eszközök: eredménytervek, költségtervek, beszámolók, belső szabályzatok, meghatározott elszámoló árak
  • Személyorientált eszközök: vezetőkiválasztás
• Előnyei a divizionális szervezetnek


  • Stratégiai és operatív feladatok szétválasztása
  • Széles játéktér a centralizáció-decentralizáció között
  • Világos célok, egyértelmű felelősségi rendszer
  • Transzparens működés
  • Teljesítményre ösztönző érdekeltségi rendszer
  • Erőteljes piacorientáció
  • Rekeszelő hatás
  • Új tevékenység könnyen beilleszthető
  • Univerzális vezetők kinevelésének képessége
  • Kockázat kisebb
• Hátrányai a divizionális szervezetnek


  • Romboló verseny (divíziók egymással versenyeznek)
  • Divízió egoizmus
  • Belső feszültségek az erőforrás-allokáció miatt
  • Párhuzamos kapacitások (funkciók) kiépítése
  • Nagyobb vezetői létszámszükséglet
  • Ha a divíziókon belül funkcionális a felépítés, ott megismétlődhetnek azok a hátrányok, amik egy funkcionális szervezetre jellemzőek
• Mátrix szervezet


  • Kétféle munkamegosztási elvet alkalmaz egymással párhuzamosan, egyenrangúan, tehát a szervezet többdimenziós
  • Kétvonalas szervezet, a metszéspontban lévő szervezeti egységek két helyről is kaphatnak utasítást
  • Horizontális és vertikális szemléletű irányítás egyszerre érvényesül
  • Eleve bele vannak kódolva a konfliktusok, a két vezető kb. azonos súlyú kell, hogy legyen
  • Vertikális és horizontális koordinációt maga a szervezeti struktúra biztosítja, technokratikus koordinációs mechanizmusok nem igazán jellemzőek, a személyközi koordinációs mechanizmusok a legfontosabbak
• Hol alkalmaznak mátrix szervezeteket?

  • Projekteken dolgozó szervezetek (építőipar, marketingügynökségek, kutatás-fejlesztéssel foglalkozó cégek)
  • Egyetemek, kórházak (mikromátrix struktúra formájában)
• Mátrix szervezet előnyei

  • Rugalmasság
  • Több szempontúság
  • Csoportos döntések
  • Kialakíthatók mikromátrixok
  • Hatékony erőforrás-felhasználás, párhuzamos kapacitások kiiktathatók
  • Rövidebb, közvetlenebb kommunikációs utak, sok információ
  • Együttműködő attitűd megjelenik, fejlődik a kooperációs képesség (romboló versenyt ellensúlyozza)
  • Felelősség az alsóbb szinteken (mátrix vezetők tehermentesítik a felsőbb vezetőket, mivel nagy felelősséget kapnak)
  • Erősíti a belső mobilitást
  • Konfliktustűrő munkatársak, vezetők
  • Minél jobban intézményesül, annál kevesebb energiát emészt fel
• Mátrix szervezet hátrányai


  • Hatáskörök elhatárolásának problémája (kompetencia-határok)
  • Felelősség könnyebben elhárítható
  • Ellentmondó utasítások
  • Állandó egyeztetések (viták) miatt lassabb döntés (vészhelyzetben nem jó – hajlamos az anarchiára)
  • Folyamatos konfliktusoldás érdekében tett erőfeszítések kapacitásokat köthetnek le
  • Konfliktusok, anarchia miatt szabályalkotás, ami erős bürokráciát eredményezhet
  • Konfliktustűrő munkatársak, vezetők kellenek
  • Sok információ miatt nagyobb infofeldolgozó képesség kell
  • Kettős irányítás növelheti a rezsiktget (főleg HR terén: sok felkészült vezető kell – de nem muszáj, hogy a vezetők főállásúak legyenek)
• Vállalatcsoport


  Tőkekoncentráció azon formája, mely úgy jön létre, hogy a vállalatok jogi önállósága megmarad, de gazdasági önállóságukat elveszítik, egységes irányítás alá kerülnek
• Vállalatcsoportba tömörülő vállalatok, vállalkozások szerepei

  • Anyavállalat (csúcsszerv, irányító társaság)
  • Leányvállalatok (kisebb vállalatok, vállalkozások, melyeket az anyavállalat tulajdonol)
• Törzsház konszern


  Az anyavállalat is előállít terméket vagy szolgáltatásokat (azaz végez alaptevékenységet), ugyanakkor a konszernirányítási feladatokat is ellátja
• Holding konszern


  Az anyavállalat nem végez termelő tevékenységet, kizárólag a vállalatcsoport irányításával foglalkozik
• Törzsház konszern típusai


  • Funkcionális
  • Divizionális
  • Mátrix
• Munkamegosztás a divizionális szervezeteknél:

  tárgyi (jellemzően termék, vevő) vagy földrajzi régiók szerint tagolt. A szervezet

  egydimenziós, a divíziók egy adott munkamegosztási mód szerint kerülnek kialakításra. A szervezet másodlagos szintjén, a divíziókon belül már egyéb munkamegosztási módok is elképzelhetők, pl. funkcionális.
• Divizionális szervezetek egységei:

  • Központ
  • Divíziók