2 5 Innovationsprojekt

• Zielsetzung der dritten und letzten Hauptphase des Innovationsprozesses ist die ressourcenschonende und effiziente Realisierung der Idee
• Innovationsprojekt


  geht es gewöhnlich darum, technische, organisatorische, ökologische oder soziale Neuerungen zu realisieren, d. h. nutzbar zu machen
• Innovationsprojekte weisen im Vergleich zu Routinetätigkeiten, die Charakteristika typischer Projekte auf, sie sind zeitlich begrenzt, sind gekennzeichnet durch eine relative Neuartigkeit mit hohem Schwierigkeitsgrad und Risiko und erfordern eine enge fachübergreifende Zusammenarbeit

  aller Beteiligten
• Zeitliche Begrenzung ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer kurzen

  Laufzeit von Innovationsprojekten
• Durch die zumeist organisatorische Komplexität von Innovationsprojekten

  sind eindeutige Regelungen wie Kompetenzen, Verantwortungsbereiche

  sowie Weisungsrechte zwischen der Linienorganisation und der Projektorganisation notwendig
• 3 Projektorganisationen


  Einfluss-Projektorganisation

   Reine Projektorganisation

   Matrix-Projektorganisation
• Einfluss Projektorganisation


  In dieser Struktur bleibt das Projekt innerhalb der bestehenden Abteilungen. Projektmitglieder arbeiten weiterhin in ihren funktionalen Rollen und werden nur für die Projektdauer bestimmten Aufgaben zugewiesen. Dies führt oft zu einer guten Nutzung von Spezialkenntnissen, kann aber Kommunikationsprobleme und Ressourcenkonflikte verursachen.
• Innerhalb einer Einfluss-Projektorganisation übt ein Koordinator lediglich eine Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis aus. Die Verantwortung für das Projektergebnis sowie die Steuerung der Projektressourcen verbleibt weiterhin in der Linienorganisation. Diese Organisationsform ist wenig leistungsfähig, da Interessenkonflikte vorprogrammiert sind und Entscheidungen schwer herbeizuführen sind.
• reine Projektorganisation


  Hier wird eine eigenständige Projektstruktur geschaffen, die unabhängig von der funktionalen Organisation agiert. Das Projektteam ist vollzeit für das Projekt verantwortlich, was zu einer klaren Fokussierung und Verantwortlichkeit führt, aber möglicherweise ineffiziente Ressourcennutzung nach Projektabschluss.
• In einer reinen Projektorganisation werden dem Projektleiter projektspezifische Entscheidungskompetenzen sowie Weisungsrechte übertragen.

  Die Mitarbeiter der Linienorganisation werden für die Dauer des Projektes

  in dieses versetzt und haben ihre Haupttätigkeit dort
• Projektorganisation


  • Team muss sich erst zusammenfinden
  • Projekt kann sich vollkommen auf Problemstellung konzentrieren
  • Mitarbeiter sind frei von Zwängen ihrer bisherigen Linientätigkeit
  • Umbau der Linie schafft Unsicherheit bei Mitarbeitern
  • Mitarbeiter müssen nach Projektende wieder integriert werden und haben sich in der Zwischenzeit weiterentwickelt
  • Neue Einheit „Projekt" kann in Konkurrenz zu existierenden Linieneinheiten treten (Kampf um interne Kunden bzw. Mitarbeiter)
  • Ist typischerweise mit einem Umzug verbunden
• Die Matrix-Projektorganisation ist eine Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Einfluss-Projektorganisation, bei welcher die funktionalen mit den projektspezifischen Verantwortungsbereichen und Weisungsrechten kombiniert werden. Mitarbeiter verbleiben in der Linienorganisation, werden aber noch zusätzlich den Projektvorgesetzten unterstel
• Matrix Projektorganisation


  Diese Struktur kombiniert Elemente der funktionalen und reinen Projektorganisation. Mitarbeiter berichten sowohl an einen funktionalen Manager als auch an einen Projektmanager. Diese Doppelberichterstattung kann Flexibilität und effiziente Ressourcennutzung fördern, aber auch zu Konflikten und Verwirrung über Zuständigkeiten führen
• Diese im Rahmen von Innovationsprojekten am häufigsten verwendete

  Organisationsform ist gekennzeichnet durch:

   Linienkonflikte übertragen sich auf das Projekt

   Konfliktpotential, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt

  mitarbeiten.

   Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Lin
• Projektphasen


  Initiierung

  Planung

   Ausführung

   Überwachung und Steuerung

   Abschluss
• Die Initiierung ist der Prozess zur formalen Autorisierung des Projekts.

  Ergebnis dieser Phase ist der Projektauftrag inklusive der Definition aller

  Projektziele.
• m Rahmen der Phase Planung wird der Projektumfang in Form einer Ergebnisstruktur konkretisiert sowie wesentliche Planungselemente wie der Projektstrukturplan, der Terminplan, der Kostenplan, der Beschaffungsplan sowie der Risikoplan erarbeitet.
• Die Ausführung stellt sicher, dass die Aktivitäten ausgeführt werden, wie

  sie geplant wurden. Wichtigstes Ergebnis ist natürlich der eigentliche Liefergegenstand des Projekts. Auch Prozesse wie Qualitätssicherung, Projektteam aufbauen und Anbieter auswählen zählen zu dieser Prozessgruppe.
• m Prozess Überwachung und Steuerung werden Informationen zur Projektleistung gesammelt und bewertet. Gleichfalls gehört die Risiko-

  Überwachung zu dieser Prozessgruppe. Wichtige Ergebnisse sind Vorschläge für Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen. Die Abwicklung von Änderungsanträge erfolgt ebenso über diesen Prozess.
• Die Abnahme und Entlastung des Projektes erfolgt in der Phase Abschluss