cours 4 & 5

• Motivation

  Le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement dirigé vers un but
• Psychologie des organisations

  • Orientée vers la productivité des employé-es
• Facteurs d'intérêt en psychologie des organisations

  • Motivation à travailler
  • Productivité
  • Absentéisme
  • Rotation du personnel
  • Satisfaction
• Paradigmes de la motivation

  • Paradigme économique
  • Paradigme des relations humaines (approche en termes de besoins)
  • Paradigme différentialiste
  • Paradigme cognitiviste
  • Approche identitaire
• Paradigme économique

  La paresse est l'état naturel de l'homme au sein des organisations, seul l'appât du gain peut le sortir de cet état
• Limites du paradigme économique : Effet plafond, Effet plancher, Salaire moins important que d'autres aspects du travail
• Approches en termes de besoins

  • La motivation suit la satisfaction des besoins
• Théorie de la pyramide des besoins de Maslow


  Définit 5 besoins : physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime, et de réalisation de soi. Organisation hiérarchique des besoins.
• Le modèle de Maslow n'est pas confirmé, alors qu'il est très souvent cité ou utilisé en matière de management
• Deux préoccupations essentielles des travailleurs : l'accomplissement de soi et un travail intéressant. Salaires et sécurité peu importants.
• Différences individuelles selon la position occupée

  Managers et employés ont des priorités différentes en termes de besoins
• Théorie X


  Les gens n'aiment pas le travail et désirent l'éviter, il faut donc les contraindre à travailler dur
• Théorie Y


  L'effort et le travail sont des états aussi naturels pour l'homme que le repos ou le jeu, les employé-es peuvent et désirent s'autogérer
• Théorie X

  Vision "extrême" de l'être humain selon laquelle les employés ont peu d'ambition et évitent les responsabilités
• Théorie Y

  Vision "extrême" de l'être humain selon laquelle les employés peuvent et désirent s'autogérer, recherchent et aiment les responsabilités, sont capables de créativité, d'ingéniosité et d'imagination
• Dans les conditions standards des organisations modernes, le potentiel humain est sous-exploité
• Théorie motivation-hygiène

  Théorie de Herzberg qui distingue les facteurs motivants (intrinsèques) et les facteurs d'hygiène (extrinsèques)
• Facteurs motivants

  • Satisfaction
  • Pas d'insatisfaction
• Facteurs d'hygiène

  • Pas de satisfaction
  • Insatisfaction
• Débats sur le nombre de besoins (5 pour Maslow, 3 pour Alderfer, 2 pour Herzberg, ...)
• Débats sur le mécanisme motivationnel : pour Maslow, ce sont les besoins insatisfaits qui déterminent la motivation, pour Alderfer, si la satisfaction d'un besoin au niveau n+1 est frustrée, l'individu pourra revenir au niveau n
• Besoin d'accomplissement (nAch)

  Tendance des individus à plus ou moins s'impliquer dans leur travail en fonction de leur personnalité
• Besoin d'affiliation (nAff) et besoin de pouvoir (nPow)


  Besoins de plus bas niveau qui, avec le besoin d'accomplissement, déterminent le comportement des individus
• L'apprentissage de ces besoins se fait dès le plus jeune âge et est déterminé par la culture
• Contexte performance

  Augmentation de la performance pour les individus avec un nAch élevé
• Contexte "relaxe"

  Augmentation de la performance pour les individus avec un nAch faible
• Le training program proposé par McClelland pour augmenter le besoin d'accomplissement diminue l'impact de cette approche en termes de personnalité, le nAch devenant une conséquence psychologique et non plus uniquement un déterminant de la motivation
• Vers un modèle need for achievement × facteurs contextuels
• Paradigme cognitiviste

  • Théories du conditionnement (Skinner) / renforcement
  • Théories de l'échange social
  • Motivation intrinsèque-extrinsèque de Deci (1975)
• Facteurs de motivation

  • L'évitement de la douleur
  • La recherche du bonheur et du plaisir
• Théories du conditionnement (Skinner)

  • Beaucoup de limites pour l'application dans le monde du travail
  • Il faut des ressources
  • Problème de méfiance et mécontentement entre les employé-es
  • Peut marcher pour des tâches simples, mais pas pour des tâches plus complexes
• Application des théories du conditionnement

  • La gestion du comportement organisationnel (OBM – « Organisational Behaviour Modification »)
• Théorie des attentes de Vroom (1964)


  Les individus sont motivé-es à agir de façon à maximiser leurs gains personnels
• Modèle VIE (Vroom)


  1. Expectation

  2. Instrumentalité

  3. Valence
• Expectation (Attentes)

  La confiance ou l'attente que ses propres capacités ou son effort amèneront à une performance
• Instrumentalité

  La croyance que cette performance permettra d'atteindre un résultat (récompense) – valeur « objective »
• Valence

  La désirabilité de ce résultat. La récompense donnée est valorisée, c.à.d. perçue comme une véritable récompense par l'individu (valeur « subjective »)
• Processus cognitifs de l'individu selon le modèle VIE

  1. Action (effort fourni par l'employé-e)

  2. Performance (de l'employé-e)

  3. Récompense / Rétribution (de l'employé-e par l'organisation)

  4. Objectif personnel
• Mission d'un-e manager selon le modèle VIE

  • Identifier les ressources, les formations et la supervision dont a besoin un-e employé-e pour que le lien Action-Performance soit fort et positif
  • Assurer que les employé-es reçoivent les récompenses attendues et que les employé-es en soient conscient-es (confiance)
  • Comprendre et bien choisir les récompenses valorisées par les employé-es
• Composantes du modèle VIE de Vroom

  • Expectation
  • Instrumentalité
  • Valence