cours 6

• Diversité

  La diversité reflète la mesure dans laquelle il existe des différences objectives ou subjectives entre les membres d'un groupe ou d'une organisation
• Deux facteurs de diversité

  • Diversité de surface (ou catégorielle)
  • Diversité de profondeur (ou d'opinion, d'information)
• Diversité de surface (ou catégorielle)


  Différences fondées sur des caractéristiques visibles, faciles à percevoir, telles que le sexe, l'âge, l'origine ethnique ou le handicap, qui ne reflètent pas nécessairement les façons de penser ou les sentiments des individus, mais qui sont susceptibles d'activer certains stéréotypes ou préjugés
• Diversité de profondeur (ou d'opinion, d'information)

  Différences en termes de valeurs, personnalités ou préférences professionnelles, dont l'importance pour la détermination des similitudes croît progressivement à mesure que les personnes apprennent à mieux se connaître
• Diversité de surface et de profondeur sont souvent perçues par les gens comme étant congruentes
• Trois mécanismes psychologiques expliquant la perception de congruence entre diversité de surface et de profondeur

  • Attente que les individus d'une même catégorie sociale soient plus similaires au niveau des indicateurs de diversité de profondeur
  • Préférence pour que les opinions soient similaires aux opinions des membres de l'intra-groupe plutôt qu'à celles du hors-groupe
  • But de maintenir un équilibre entre les groupes, une opinion qui ressemble à celle du hors-groupe étant une menace à la distinctivité de l'intra-groupe
• Discrimination

  Traitement différentiel des employé-es sur la base des différences individuelles (p.ex. embauche, promotion etc.) ou sur la base des stéréotypes associés à des groupes sociaux
• La discrimination a des effets délétères pour les individus jugé-es (évaluations incorrectes, traitement inéquitable) et pour l'entreprise (conflits, turnover, perte de talents, etc.)
• Gestion de la diversité

  Processus et programmes qui permettent aux organisations de rendre chacun-e de ses membres plus conscient-e et plus sensible aux besoins et aux différences d'autrui, et qui permettent à chacun-e d'être conforme à son identité
• Raisons pour lesquelles les managers devraient s'intéresser à la diversité

  • Préoccupations économiques (plus grande efficacité, meilleure valorisation des ressources humaines et de leurs compétences, obtention de certification qualité)
  • Préoccupations sociales (meilleure représentativité de la population, respect des lois et directives, égalité de traitement, lutte contre les discriminations, responsabilité sociétale)
• Les résultats empiriques sur l'impact de la diversité sur la productivité de groupe sont mixtes
• Effets négatifs de la diversité sur la productivité de groupe

  • Affect négatif, communications difficiles, rotation de personnel élevée
  • Discrimination, préjugés, interactions et relations difficiles
• Effets positifs de la diversité sur la productivité de groupe

  • Innovation, créativité, meilleures solutions pour des problèmes complexes
  • Plus de potentiel pour des solutions non-conventionnelles
  • Meilleures performances des équipes hétérogènes (vs. homogènes)
• Catégorisation sociale

  Catégorisation basée sur des perceptions de similarité et de différences entre les groupes, moindres affection, confiance et coopération avec un autrui différent (membre du hors-groupe) vs. favoritisme de l'intra-groupe
• Information/Decision Perspective

  Diversité de compétences, savoirs, capacités, opinions et points de vue, qui encourage une pensée créative
• Modèle "Catégorisation-Elaboration"

  1. Catégorisation sociale (menace à l'identité, réactions affectives)

  2. Elaboration des points de vue et informations pertinentes pour la tâche

  3. Productivité (créativité, innovation, qualité de la décision)
• La saillance des groupes a un impact sur la perception des membres appartenant à des groupes divers
• Diversité

  La saillance de deux sous-groupes différents (A et B)
• Manipulation 1 : Fusion des deux groupes

  1. One group : Développement d'une nouvelle identité commune

  2. Dual identity : Développement d'une nouvelle identité commune qui intègre les deux identités d'origine

  3. Two groups : Pas de développement d'une identité commune
• Procédure (suite)

  1. Tâche de compétition dans le groupe fusionné

  2. Mesures VDs (« pré-feedback ») : ingroup bias (favoritisme intragroupe), outgroup trust (confiance)

  3. Manipulation 2 à Feedback sur la performance de la tâche en groupe fusionné : Positive (réussite – success) vs. Négative (échec – failure)

  4. Mesures VDs (« post-feedback ») : ingroup bias, outgroup trust, future cooperation
• Diversité = la saillance de deux sous-groupes différents (A et B)

  • La saillance de la diversité ne résulte en un conflit qu'en absence d'une identité commune (« two groups »)
  • S'il y a un feedback négatif et l'absence d'une identité commune (« two groups ») à perception d'une menace identitaire à conflit
  • Quand il y a une identité partagée (« dual identity »), le biais de favoritisme intra-groupe est réduit, une coopération future est vue plus positivement, et la confiance envers les membres du hors groupe augmente
• Elaboration des points de vue et informations pertinentes pour la tâche

  Productivité (Créativité et innovation, Qualité de la décision)
• Comment « gérer » la diversité ?

  • Attirer, sélectionner, développer et retenir une main d'œuvre diversifiée
  • Programme de mentorat, programme de développement des habiletés
  • Standards d'évaluations transparents
  • Programmes en faveur de la diversité
  • Culture organisationnelle
• Programmes en faveur de la diversité

  • Se focaliser sur les différences entre les individus (et non pas entre les catégories de genre)
  • Informer les cadres sur des dispositions légales encadrant la notion d'égalité des chances
  • Informer sur les avantages de la diversité
  • Pratiques de développement qui aident tout le monde à progresser en prenant en compte des perspectives diverses
  • Programme de diversité soutenu par l'organisation
  • Sensibilisation pour des formes « cachées » de la discrimination
• Perspective « Colourblind »

  Qualifications considérées plus importantes que d'autres facteurs, Appartenance catégorielle est ignorée et n'est pas considérée pertinente, Appui de l'identité organisationnelle partagée à Réduction de la saillance d'autres identités sociales (genre, ethnie)
• Valorisation de la diversité – « Colourful perspective » (Multiculturalisme)

  Incorporer la diversité (culturelle), Appartenance catégorielle est considérée pertinente, Voir un avantage en la diversité afin d'être plus compétitif
• La diversité n'est ni « bonne » ni « mauvaise »
• Distinction entre la diversité de surface vs. de profondeur
• Les deux types de diversité ont des conséquences positives et négatives (rôles des modérateurs !)
• La gestion de la diversité déterminera si les conséquences seront positives ou négatives
• Une approche de valorisation de la diversité est à favoriser selon les recherches récentes (par rapport à une approche d'ignorance de différences, ou une seule focalisation sur la prévention de la discrimination)