Elemente der Vertriebsplanung

• Das Sales Controlling unterstützt das Vertriebsmanagement, um die relevanten Informationen im Vertrieb in mehreren Schritten zu generieren


  1. Entwicklung von Informationsstrategien

  2. Sammlung von relevanten Informationen

  3. Informationen auswerten, aufbereiten und bereitstellen
• Übertragung von Daten an den Vertrieb birgen Gefahren und Risiken

  1. Datenintegrität

  2. Sicherheit und Datenschutz

  3. Verfügbarkeit

  4. Kompatibilität

  5. Abhängigkeit von Technologie

  6. Mangelnde Schulung und Sensibilisierung
• Warum spielt, aus Ihrer Sicht, die kurzfristige Verfügbarkeit von Informationen für den Vertrieb eine entscheidende Rolle?

  1. Schnelle Anpassung an Kundenbedürfnisse

  2. Wettbewerbsvorteile

  3. Vertrauensbildung: Wie glaubwürdig bin ich?

  4. Effizient und Produktivität: Wie gut ist ein Vertriebsmitarbeiter erreichbar?

  5. Kundenbindung: CRM, bessere Befriedigung der Bedürfnisse
• Entwicklung von Informationsstrategien

  • Die Informationsstrategie entscheidet über die Grundlage beim Sales Controlling und entscheidet über Erfolg und Misserfolg

  
  

  • Nach Pufahl (2019) können Informationen auf zwei Arten an den Vertrieb übermittelt werden:

  - Induktiv: Der Vertrieb wählt die Informationen, die er benötigt selbstständig aus

  - Deduktiv: Der Vertriebsprozess entscheidet welche Informationen benötigt werden

  
  

  • Um die Menge der Informationen für den Vertrieb einzugrenzen, sollte vor der Bereitstellung besprochen werden, welche Daten relevant sind.

  Es wird üblicherweise eingegrenzt nach: Zeit, Art, Quelle
• Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

  - Einem Produkt, einem Kostenträger, werden alle direkt zurechenbaren Kosten angelastet

  - Die Kosten sind variabel, also abhängig von der Produktionsmenge

  - Die Berechnung ist akzeptabel, liefert sie doch rasche Erkenntnisse über die Rentabilität des Produkts

  - In einem Mehrproduktunternehmen werden die Fixkosten erst nach Aufsummierung der Gesamtdeckungsbeitrages aller Produkte subtrahiert, um den Betriebserfolg zu errechnen.

  - Eine vorherige Verteilung auf die einzelnen Produkte, über welchen Verteilungsschlüssel auch immer, ist jederzeit auch möglich.

  
  

  • Umsatz - Variable Kosten = Deckungsbeitrag

  • Deckungsbeitrag - Fixkosten = Gewinn
• Stückdeckungsbeitrag

  Preis - variable Stückkosten
• Gesamtdeckungsbeitrag

  Stückdeckungsbeitrag x Absatzmenge
• Gesamtdeckungsbeitrag der Warengruppen


  Alle Gesamtdeckungsbeiträge addieren
• Gewinn/Verlust der gesamten Warengruppen

  Gesamtdeckungsbeitrag - Fixkosten
• Vorbemerkung zur Deckungsbeitragsrechnung:

  • Kritik an der Vollkostenrechnung: Zeitkosten (rein periodenabhängige Kosten) werden auf Stückzahlen umgerechnet (zur Ermittlung von Stückkosten) (Agthe)

  • kurzfristig: nur die (beschäftigungs-)variablen Kosten sind veränderbar und somit kurzfristig entscheidungsrelevant

  • Deckungsbeitragsrechnung ist eine Teilkostenrechnung vgl. Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis

  • Varianten

  - einstufige Deckungsbeitragsrechnung

  - stufenweise Fixkostendeckungsrechnung (nach Agthe)

  - relative Einzelkostenrechnung (nach Riebel)
• Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung

  Ermittlung des Periodenerfolgs durch schrittweise Ermittlung von Deckungsbeiträgen (DB 1, DB 2 etc.) auf unterschiedlichen Ebenen (z.B. Produktebene, Produktgruppenebene etc.)

  
  

  • Im Rahmen der stufenweise Fixkostendeckungsrechnung wird der Fixkostenblock gespalten und in einer Hierarchie von Bezugsobjekten zugeordnet.

  • Mögliche Ebenen: Stück, Produkt/Produktart, Produktgruppe, Bereich, Unternehmen

  • Hierarchien sind unternehmensindividuell zu bestimmen (Beachtung der Kosten-Nutzen-Relation)

  • Kalkulation anhand der stufenweise Fixkostendeckungsrechnung

  
  

  
  

  
  

  Bruttoerlös pro Produkt (Stück) - Erlösschmälerung = Nettoerlös je Produkt

  Nettoerlös je Produkt - Variable Kosten je Produkt = Deckungsbeitrag 1 (Produktdeckungsbeitrag)

  Deckungsbeitrag 1 - Produktfixkosten = Deckungsbeitrag 2 (Restdeckungsbeitrag je Produkt)

  Deckungsbeitrag 2 - Produktgruppenfixkosten = Deckungsbeitrag 3 (Deckungsbeitrag je Produktgruppe)

  Deckungsbeitrag 3 - Bereichsfixkosten = Deckungsbeitrag 4

  Deckungsbeitrag 4 - Unternehmensfixkosten = Betriebserfolg (Nettoerfolg)
• SMART-Formel

  Zum Messen der Ziele bietet sich das SMART Prinzip an:

  • Spezifisch: Eindeutig, positive und spezifische Zieldefinition

  • Messbar: Wichtig, zur Feststellung der Zielerreichung

  • Akzeptiert: Mitarbeitende können Ziele nur erreichen, wenn diese akzeptiert werden

  • Realistisch: Ziele müssen, um sie erreichen zu können, realistisch sein

  • Terminierbar: Der Termin legt fest bis wann das Ziel erreicht sein muss

  Als weiterer Punkt kann auch noch motivierend genannt werden
• Worin unterscheiden sich quantitative und qualitative Kennzahlen?

  Quantitative Kennzahlen im Sales Controlling:

  • Umsatzentwicklung

  • Verkaufszahlen nach Regionen/Produkten

  • Kundenakquisitionskosten

  • Vertriebskostenquote

  • Durchschnittlicher Warenkorbwert

  
  

  Qualitative Kennzahlen im Sales Controlling:

  • Kundenzufriedenheit

  • Vertriebsmitarbeiterperformance

  • Markenimage und -wahrnehmung

  • Innovationskraft im Vertrieb

  • Kundenloyalität und -bindung
• Was verstehst du unter dem rollierenden Forecast?

  Der rollierende Forecast bezieht sich auf eine fortlaufende Aktualisierung und Anpassung von Finanzprognosen oder Geschäftsprognosen. Hier sind die Hauptmerkmale:

  
  

  • Kontinuierliche Anpassung: Der Forecast wird regelmäßig, oft monatlich oder quartalsweise, aktualisiert.

  • Ablösung älterer Daten: Neue Daten ersetzen ältere Prognosen, wodurch der Forecast immer auf den aktuellsten Informationen basiert.

  • Flexibilität: Dieser Ansatz ermöglicht es Unternehmen, ihre Prognosen an sich ändernde Marktbedingungen, interne Entwicklungen und externe Einflüsse anzupassen.

  
  

  Der rollierende Forecast ist besonders nützlich in dynamischen Umfeldern, da er Unternehmen erlaubt, schnell auf Veränderungen zu reagieren und ihre Geschäftsprognosen kontinuierlich zu optimieren.
• Naiver Forecast

  - Der Forecast für den nächsten Planungshorizont ist immer der vergangene, multipliziert mit der Trendkennzahl

  - Sehr einfaches Modell
• Einfache Trendexploration

  - Es wird im Vertrieb auf die Analyse der einzelnen Produkte verzichtet; es wird nur der Trend in die Zukunft extrapoliert

  - Es wird davon ausgegangen, dass der Trend aus der Vergangenheit auch in der Zukunft auftritt

  - Sehr einfach, aber auch sehr ungenau
• Rollierender Forecast

  - Weiterentwicklung des klassischen Jahresend-Forecasts

  - Stets gleichbleibender Prognosehorizont

  - Prognosehorizont häufig im Vertrieb über vier Quartale

  - Geringer Detaillierungsgrad

  - Das nächstfolgende Quartal wird immer detaillierter betrachtet als die darauffolgenden Quartale

  - Findet häufige Anwendung im Vertrieb
• Kühnapfel (2022) zeigt den Standard-Prognoseprozess folgendermaßen auf: